李锋:联接数智化生态,打造“数字化越秀” | 阿里CIO学院名人堂-阿里云开发者社区

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李锋:联接数智化生态,打造“数字化越秀” | 阿里CIO学院名人堂

简介: 7月14-16日 ,越秀集团首席资本运营官李锋作为阿里创新学院的越秀专班学员走进阿里巴巴,参与三天的数智化升级培训班。期间,李锋接受CIO学院记者专访,对越秀集团的数字化转型工作进行了介绍和分享。

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越秀集团首席资本运营官李锋先生阿里CIO学院名人堂采访

7月14-16日 ,越秀集团首席资本运营官李锋作为阿里创新学院的越秀专班学员走进阿里巴巴,参与三天的数智化升级培训班。期间,李锋接受CIO学院记者专访,对越秀集团的数字化转型工作进行了介绍和分享。

以下为部分采访实录:

阿里CIO学院:李总您好,这次走进阿里巴巴参与三天的学习交流给您带来的真实感受是什么?

李锋:2020年是集团的十四五规划年,数字化转型则是规划中的重要议题。这几天越秀集团由集团党委副书记、总经理叶珊瑚带队到阿里巴巴集团进行了为期三天的学习交流。集团旗下地产板块、金控板块、交通板块、食品板块、创兴银行的主要负责人,信息化负责人和骨干人员共50多位经营班子成员参加了交流活动,足见集团上下对数字化转型的重视。

这次我们参与的是培训会,更是我们集团的战略务虚会,集团及各板块的领导同事都对此课题寄予厚望,大家都是带着困惑、带着问题,希望为集团未来数字化转型找对方向而来。参与三天学习后,我的感触很深,主要有两方面:

第一是视野的开阔。

以前接触阿里都是从各种渠道,接受的都是碎片化的信息,这些信息对阿里的说法各式各样,而这次我们有机会直面阿里、全面了解阿里。CIO学院安排的系列课程让我大开眼界,从数字化转型顶层设计方法论,到配套的文化建设,再到新零售、新金融、智慧交通、智慧农业、业务中台、数据中台、云数据中心等等,珠玉纷呈、目不暇接,信息量非常大。通过三天学习,我对数字化在各个领域的具体含义和建设方法有了更深刻的认知,也越发感觉到越秀集团加快数字化转型的迫切性。

阿里的数字化转型经验对我们谋划业务发展路线有很大的启发。数字化转型不只是一个项目,更多的是一个战略,或者说是一个工程。阿里是一个庞大的数字化经济体,阿里能够给咱们企业哪些启发?阿里的战略文化价值观这些东西是值得我们去学习的?为什么阿里在20年的时间之内,用12万人创造了1万亿美元的市值,创造了7万亿人民币交易额?为什么它在每一个节点上都能够跟得上时代的步伐?我认为一定是它的文化,它的组织在支撑着。从这个层面上来讲,我们需要学习阿里的这种文化去激活我们的组织以加速数字化转型,支持集团进一步快速发展。

第二是企业文化理念的冲击。

这次参加活动感受最深的还是阿里巴巴的企业文化。企业的发展离不开企业的文化,阿里的文化富有激情,洪英老师总结的“真实不装”和越秀集团企业文化强调的“激情、阳光、简单、包容”不谋而合。在培训中我们听到了阿里人自己的“方言”——阿里土话。这些 “阿里味”的文化金句,很土很生猛,但蕴含的道理却非常深刻,比如:“因为信任、所以简单”、“今天最好的表现是明天最低的要求”、“认真的人自带光芒”、“男人的胸怀是被冤枉撑大的”、“不难,要你干嘛?”、“你感觉不舒适的时候就是成长的时候”、“阿里人要有家园情怀、世界担当”等等,都让人感受到阿里文化的强大,以及阿里人对于梦想、努力、极致以及成长的追问和答案。

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越秀集团首席资本运营官李锋在阿里巴巴共创会现场

阿里CIO学院:结合您的行业属性和工作岗位,谈谈在当前中国经济面临内外部重重挑战的大环境下,国企如何实现数字化转型,拥抱数字经济?

李锋:我是越秀集团的首席资本运营官,除了资本运作之外,也分管集团客户资源管理和协同,分管信息化工作,同时也分管创兴银行、越秀交通基建等业务板块。国企数字化转型这个话题太大,我暂时还谈不上有什么明确的观点,我就先结合我这几天学习的一些思考,谈谈我收获:

第一是业务数字化。

在交通基建方面,我是交通基建板块的董事长,对交通基建行业如何落实国家“新基建”布局尤其关心。新基建是发力于科技端的基础设施,这里面也包括数字化基础设施以及应用技术。阿里的甘河老师介绍的智慧交通方案,对我们很有启发。我认为交通数字化势在必行,并且交通数字化要充分利用和融入互联网、大数据生态。这几天学习中我们讨论出不少数字化结合的场景,比如基于AI视频的智慧养护、对路面事故及交通黑点进行安全分析和预防,基于智能物联网的机电设备预测性检修,基于大数据的基础设施项目投资决策分析等等,都是很好的切入点。目前我们正在思考部分高速公路改扩建项目如何进行智慧公路方面的试点探索。

在零售银行方面,阿里金融的发展历程让我们认识到传统零售业务的数字化转型是必然的。阿里通过互联网信息技术和大数据的应用,实现平台、数据、金融三者的结合,有效解决了支付、获客、风控等方面的问题,使原来复杂的零售业务流程变成“3-1-0”,不但客户操作简便,还能通过大数据控制不良率,防范风险。这为我们银行在物理渠道较少的情况下发展零售业务提供了有益的借鉴,我们也希望以这次学习为起点,借助科技赋能,逐步做大做强创兴银行的零售业务。

在金控方面,我们金融团队讨论后认为金融必须高度重视数字化,拥抱数字化,在数字化转型过程中要更加的开放和包容。开放有两层含义,一是对外开放和合作,比如说Open API,区块链联盟等等,一方面把自身的金融服务变成面向社会的公共平台,另一方面融入外部的金融平台和服务,我们的业务比AMC、租赁、产投等可以链接外部头部企业的生态,还可以在金融科技方面开展合作;二是对内开放,比如面向地产的产融结合数字化,面向食品的供应链金融等等。
在地产方面,我们地产板块和阿里开展了多方面的合作,阿里用先进技术为地产现阶段的数字化业务探索提供了支持,特别是C端服务方面,我们的“悦秀会”、“悦享会“会员服务就是构建在阿里云上的云原生应用。在培训中,阿里列举了新零售和未来社区的案例,引发了我们对线上营销、物业管理数字化、产品智能化更深入的思考。同时地产团队对建设业务中台,推动业务条线特别是开发口、建设口的数字化,以及通过大数据辅助投地项目的决策等开展了热烈的探讨。

在食品方面,阿里的课程除了重点介绍新零售、智慧农业外,还特别安排了亲橙里和盒马鲜生的参观,让我们对线上线下人、货、场的数字化连接有了更深的认识。我们食品团队认为,食品板块乳业、生鲜的核心业务在C端服务还有很大的提升空间。在如何快速提升业务线上化水平,如何大规模引流、积累数据、快速进行产品升级及开发等方面,阿里提供的经验非常值得参考。

第二是集团统筹职能的数字化。

在客户资源管理与协同方面,这几天我们除了上课,还按照阿里培训的模式安排了几次研讨会,通过脑力激荡,各板块都提出了很多数字化驱动业务协同的场景,非常有价值。大家进一步思考了在集团统筹下,如何结合类似数据中台的数字化技术在客户协同方面进行突破。同时我们在学习中也感受到了阿里人对“以客户为中心”这一理念的坚守,在互联网时代、数字化时代,这一点非常关键,在未来很长一段时间将继续占据主导地位,这份坚持也是阿里成功的关键所在;通过大数据,了解客户需求的变化,拥抱这种变化,一切才皆有可能。

在信息化方面,通过这几天的学习,首先大家对数字化和信息化的区别有了更深入地了解,老师对于企业数字化转型中业务与IT的关系,IT部门定位和能力要求做了深入浅出的分析。通过第三天的学习,我们对业务中台、数据中台、云平台在越秀数字化转型扮演的角色以及建设路径有了详细地了解。

阿里CIO学院:在您看来,这次疫情是今天中国企业数字化转型的一次切入点吗?作为区域龙头国企在数字化转型的道路上需要怎样的人才/技术/组织/文化保障?

李锋:关于疫情对数字化转型的促进作用这方面我是绝对同意的。可以从三个方面来看:

一个是从数字化工具接受的角度,这次疫情一下子把全国大部分人都困在家里,日常生活秩序被打破,大家忽然发现离开数字化工具将无法跟外界联络,无法获得物资,更无法开展远程办公,啥都干不了,经济行为完全停顿。所以疫情期间资本市场上最火爆的除了医疗产业之外,就是数字化工具相关的产业。同时,疫情触发了全方位的“线上化”和“数字化”,交易线上化在加速,社会大数据互通在加速,甚至人的数字化也在加速。数字化使人的物理行为也受到限制,疫情期间有“无码寸步难行”的说法。手机上这个健康码或者刷脸技术,本质上是个人身份的数字化,大家第一次体验到没有数字身份哪里都去不了。数字身份管理是未来的数字化经济的基石之一。

第二是对数字化背后的科学技术自主可控的重视程度。疫情之下,国际社会的相对隔离和局部封闭在未来可能会长期存在,全国人民更深刻意识到强大的科学技术、应用技术是我们面对疫情的底气和基础。而核心技术如果不掌握在自己手里,则随时会被人“卡脖子”。因此国家和社会未来对基础技术的投资必然会加大,在数字化软硬件方面也是如此。这必然会加速社会各方面的数字化转型,同时很可能会促成下一波数字化行业的大发展。

第三个是对变化本身的态度,我相信经过这次疫情,大家对社会变化或者说变革的认可程度会有一定提升,从变化的频繁程度、剧烈程度上都有更高的承受力。在党和政府的正确带领下,我们采取果断的措施,阶段性地战胜了疫情,居安思危,未来我们会更积极拥抱变化,更容易接受创新的社会共识。

因此,疫情对企业数字化转型是个切入点,也是契机、机遇。首先企业是否需要数字化转型,很大程度上已经不需要再争论,大家有一定共识,数字化转型不是方向的问题,是怎么做的问题。对于您说的需要什么样的人才、技术、组织保障,目前我还不能给出答案,这也是这次培训班我最想了解的内容,但是可以参考洪英老师的建议,我认为有一定的参考价值:

第一是要有一种面向数字化的思维能力。如果还停留在传统思维上的话,那信息化也好,数字化也好,都只是打造一个工具,在某一个点上提升管理效率,而不能从本质上提升整个业务形态或者使业务产生最大效益。

第二是集团层面要有一定的统筹,我们欢迎每一个板块大力地推动各自的数字化创新,但是最好能够在集团层面有一个很好的规划,有一套标准和协同的机制。洪英老师举了个例子,就像你自己盖了一个楼,发现是违章建筑要拆了重新搞,损失太大。

第三个就是组织保障和人才,这既需要对企业自身的洞察,也需要借助适当的外力,理清楚企业适应数字化时代应该具备的能力和革新方向等,描摹好我们的组织革新路线图。一方面我们自己如果有数字化人才是最好的,如果没有也可以去聘;另一方面可以建立一个数字化的“智库”,请外部企业、专家来为越秀提供先进的数字化经验。还要有考核导向,比如给业务板块下达一些数字化转型的KPI指标等。

阿里CIO学院:您对未来阿里CIO学院发展有什么个人建议?

李锋:首先,我在这里对阿里CIO学院对这次培训班的精心准备和用心安排表示衷心的感谢。这次培训可以说是针对越秀的“定制化”培训,涉及的课程都完全围绕着越秀的具体情况、核心业务来铺排,我觉得非常好!

这次培训,大家意犹未尽,有太多太多的话题想继续深入讨论。希望以后阿里巴巴、CIO学院能针对越秀举办更多、更深入的培训,使更多的越秀同事走进阿里,学习先进数字化经验,共同讨论数字化未来,变成越秀的“云栖大会”。

再次感谢阿里CIO学院,感谢洪英老师、班主任圣火以及各位授课老师和工作人员,希望CIO学院越办越好!

文章来源:阿里飞天CIO学堂微信公众号

名人堂

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