9月27日-28日，由钛媒体与ITValue共同主办的2022全球数字价值峰会深圳站在深圳星河·领创天下举行。此次峰会以“复苏与可持续发展”为主题，聚焦“数据”议题，在数字化经济大潮下，从数据驱动业务转型、数据交易、数据营销、产融结合、供应链创新等多个维度，探讨“数据掘金”的新突破口。
会上，阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能零售行业总经理胡臣杰发表了“以数字化思维驱动营销变革与持续增长”的主题演讲。
胡臣杰表示，乌卡时代带来了极大的不确定性，消费者认知也发生了变化，体现在六个层面：认知触点多元化、消费需求粉尘化、场景体验随心化、购买理由情感化、购买路径无序化以及购买决策跨界化。外部环境影响下，品牌需要借助数字化能力修炼营销内功。
借鉴斯坦福大学90年代包装出来的创新思维方法论Design-Thinking，胡臣杰认为，Design-Thinking方法论应该被数据赋能加持，所以提出了D-Thinking数字化思维方法论，并且从战略、业务、组织和技术四个层面，给出了他的思考。
“种树的最好时间是十年前，如果十年前种树，现在已经根深叶茂了；其次最好的时间就是现在。同样地，做数字化转型最好的时间是五年前，那个时候刚刚开始讲数字化转型和升级，如果当时没有做，最好的时间就是从现在开始做。”胡臣杰说道。
胡臣杰在2022全球数字价值峰会
我接手新零售业务才四个月，刚刚懂一点皮毛，所以在这里简单地给大家做一些粗浅的分享。
“乌卡时代”是十年前特别时髦的词，“乌卡”给我们的企业、个人带来太多的变化。今年是我到阿里的第6年，最早我去阿里就想干两年，去看看阿里有什么好东西，阿里是什么公司，结果一下干了6年。
言归正传，疫情给我们带来这么大的变化，数字经济轰轰烈烈走到今天，消费者认知在几方面也发生着重大变化：
一是认知触点多元化，现在消费者有太多的触点可以利用，甚至消费者本身已经被数字化了；
二是消费的需求粉尘化，个性化、定制化需求被充分激发；
三是场景体验随心化，以前大家都习惯了去商场或者线上，现在看到就想马上拿到，例如盒马定餐二、三十分钟就可以拿到热腾腾的早餐；
四是购买理由情感化，以前要考虑性价比，现在很多时候被一个KOL煽动马上就下单了；
五是购买路径无序化，以前要触达、种草、影响客户，现在完全是混沌的状态，已经搞不清楚是从哪里得到各种各样的信息，按照传统的说法，要经过平均5.2次触达才能促成购买；
六是购买决策跨界化，跨品类、跨品牌、IP影响消费者的购买决策。
外部环境影响下，品牌需要借助数字化能力修炼营销内功。消费者的话语权越来越强，人货场的连接性也越来越强，每一个人都在想怎么构建私域阵地。从平台角度，大家希望把运营阵地构筑在平台上，而每一个商家都在想方设法从平台上把数据拿下来，构筑自己的私域阵地，并且进行持续运营。
阿里云新零售的“数思维”(D-Thinking) 方法论
最近我们提出了一个概念——“D-Thinking”方法论，起源于我20年前接触到的 “Design-Thinking”理念，这是斯坦福大学90年代包装出来的创新思维方法论。大家都知道管理学院简称M-School，而斯坦福学院有一个D-School。现在很多人在用Design-Thinking推动企业内部创新，加强和客户的连接，最终达成商业结果。
从阿里的视角来看，90年代的Design-Thinking方法论应该被数据赋能，所以我提出了D-Thinking数字化思维方法论。我们以消费者为核心，比如太古可口可乐，以前是典型饮品批发模式，把货物卖给经销商，现在面对激烈的市场竞争，太古可口可乐全方位地利用数字化手段（D2C）触达消费者，在这个基础上建立起自己的私域流量做运营。
D-Thinking数字化思维方法论主要包括四步，第一步是战略转型，大家都在讲数字化、数智化，最终目的是为了实现战略转型，从做企业转化为做平台。比如阿里投资的企业——居然之家，我去拜访它的时候，发现居然之家负责数字化的领导是从阿里过去的，它把整个阿里巴巴的平台思维搬到了居然之家，现在主导做“洞窝”APP，回归零售本质给消费者提供一站式服务。
第二步是业务转型，从存量运营找到第二增长曲线。例如飞鹤是非常典型的传统乳业企业，它全面地利用了数字化能力，打通了全链条的数字化，然后再做精细化运营，规划了多元的数字化场景，找到第二增长曲线，这是一个特别成功的案例。
第三，组织转型，从固态组织变成数字化组织。例如立白充分发挥了钉钉的威力，把集团几万员工联结在一起，造就了家清行业里的著名品牌。讲到钉钉，我很多时候会与朋友们分享，阿里实际上才25万人，比起很多国字头的企业来说还是很小，但就是这25万人去年创造了8.3万亿交易额，服务全球13亿用户，我们的人均产出还是非常高的。阿里充分发挥了钉钉的作用，用钉钉把大家都联结在一起，更方便地交流，必要地时候组建一个虚拟团队进行快速攻坚，最终拿到结果。
第四，技术转型，这几年大家都在讲各种中台，从数据中台到业务中台，很多人以为中台是一个软件，其实中台在阿里是一套方法论。可能对于大家来说，看到的是由这套方法论沉淀下来的多个产品，而对于一个企业来说，很难买一套中台体系就能做得很好，要看清楚现在企业的发展阶段和业务状况。在此，我想向大家推荐韵达在用的数字中台，这和数据中台不一样，是一整套云原生架构体系的方法论，让企业在这个基础上更好、更方便地搭建各种各样的能力，然后构筑多元化的中台体系。
阿里云新零售，从消费者到品牌推动数字化转型
在我眼里，阿里有非常多的好产品，就像铺在桌子上的珍珠，没有串起来。如果是互联网企业，会觉得一些产品很适合我，可以拿来用，但一般的企业没有这个能力，他们很难辨别哪个技术能为我所用，这个时候大家就要根据自己企业发展的阶段，以及自己的业务状况判断哪些东西对自己有价值。
阿里通过消费者到品牌的核心解决方案有二十几款，从我个人的角度来说，阿里有两个能力特别突出，一个是因为支撑业务的高速增长而沉淀下来的云能力，这里面包括了计算能力、存储能力、网络能力、安全能力、AI、大数据等等，这是非常强的。云的本质说到底是对高频率资源的复用和资源调度的能力，这种场景更多存在于业务波动的时期；如果业务本身是稳态的，你对云的理解就不一定足够。正是因为阿里有这种波峰、波谷的变化，所以使得我们近十年来不断地拓展这方面的能力，从而沉淀出来很强的云底座技术。
二是关于对消费者的数据沉淀或者资产的管理，以及数字化营销的能力。不管怎么说，阿里从1999年成立到现在23年的时间，从B2B做到C2C再到现在的C2M，累积了对于数据的理解和治理能力，以及对于消费者资产的认知能力。在这个基础上，怎么进一步做消费者的运营或者数字化营销的能力，阿里巴巴深谙此道。两个礼拜前，我和杭州一家企业认养一头牛签了战略合作，他的董事长说最看重阿里平台上几百万的商家每天绞尽脑汁做活动，有各种各样的玩法。
种树的最好时间是十年前，如果十年前种树，现在已经根深叶茂了；其次最好的时间就是现在。同样地，做数字化转型最好的时间是五年前，那个时候刚刚开始讲数字化转型和升级，如果当时没有做，最好的时间就是现在开始做。
