本节书摘来自华章出版社《用户至上：用户研究方法与实践（原书第2版）》一书中的第1章，第1.3节，作者 Understanding Your Users: A Practical Guide to User Research Methods, Second Edition凯茜·巴克斯特（Kathy Baxter）[美]凯瑟琳·卡里奇（Catherine Courage） 凯莉·凯恩（Kelly Caine）更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。
1.3 一系列要求
随着用户体验的兴起，许多产品团队开始意识到理解用户的重要性，并开始重视用户是否能够简单愉悦地使用产品。许多公司和实验室纷纷将UCD流程融入到产品和科研的生命周期。然而 在很多实践中，用户体验被简单地等同于可用性测试。
可用性测试与用户体验研究有着非常明确的差别。可用性测试是判断一个给定的方案是否可用（简单易用并且没有差错）。而用户体验研究则是帮助团队从用户理解的角度出发，在众多可能性中挑选最佳方案。优秀的设计师和卓越的设计师的差别在于后者对于方案的视野。不做用户研究，你的视野会狭窄很多。
尽管可用性测试是UCD流程中至关重要的环节，但它毕竟只是UCD流程中的一个环节。本书更多地侧重于用户体验研究阶段，通常情况下人们对其关注较少，但它实际上却与可用性测试同等重要。用户体验研究可以为设计提供用户要求。我们将用户要求定义为产品应该具备的功能或特征。用户要求的来源非常多样化，可以是市场、产品开发团队、最终用户、购买决策者、方案策划，等等。产品团队需要慎重考虑不同来源的有效要求。例如，在设计一款关于旅游预订的移动端应用时，用户需求可能包含如下条目：
该移动端应用在iOS、Android和Windows手机上都可下载和使用。
用户在下单前需要注册。
这款应用同时支持英语、西班牙语和法语。
各个人群均能使用该款应用。
用户无需培训即会使用该款应用。
接下来介绍在业界工作中可能遇到的不同要求，但这里提及的建议同样适用于非营利组织或学术界（如虽然没有来自销售团队的需求，但仍然有其他的利益相关方）。在任何情况下，理解产品有竞争力的要求有助于更好地对用户要求进行定位。
1.3.1 产品团队的观点
在业界，产品团队通常是对产品有直接责任的一群人，如产品定义、开发和销售等。在需求收集阶段，产品团队必须进行早期研究来决定产品方向，必须从不同的渠道收集需求（如，销售、市场、经理、客户和用户），并以此来确定哪些功能应该定义在产品上。这一阶段为设计奠定基础，并会影响整个产品生命周期（见图1.2）。如果需求收集阶段出现纰漏，则很有可能造成最终产品无人问津，并无法给购买的用户和公司带来有效价值。
在产品开发过程中会存在来自各方的不同需求，不同需求之间可能会存在混淆。图1.3展示了产品团队需要应对的需求方和不同的需求类型。
图1.3 产品需求一览（图片来源：Weigers，1999）
我们经常在工作中听到有同事讲，“我们已经收集好用户需求了。”但实际上，他可能只是收集了功能和市场需求，而非用户需求。接下来我们探讨一下商业需求、市场需求和销售需求，因为人们经常会将它们与用户需求弄混。这三个需求都很重要，但是它们都不是用户需求。虽然其中可能会有重叠，我们仍建议独立地从各个需求方了解需求，并按照优先级归纳整理。你不能假定销售人员想看到的产品和最终用户希望的一样。为了有效地了解关于产品的不同需求，你必须有效地区分它们。
DILBERT 商业需求
购买者对于产品会有自己的要求。这些购买者通常是公司的专业人员或者高层管理者，他们也被称作决策者。他们的需求一般反映了公司现阶段的商业实践或是为节省成本而开展的新举措。他们希望产品能够符合他们的预期。明确理解商业需求对于吸引决策者客户非常重要。商业需求有时可能会和用户需求重合，但通常商业需求是更宏观或更技术方面的。在学术界，“决策者”可能是你的导师或者学术委员会。
市场和销售需求
市场和销售部门的需求点在于产品的销量，他们会提出他们认为消费者想要的、竞争对手有或没有的产品功能等。市场需求的表达会更宏观和缺少细节。市场部门并不关注产品的细节，他们更倾向于从宏观的角度理解消费者喜欢产品的原因。举个例子，市场部门对于一款旅行应用的需求可能会是这款应用应该比同类产品提供更多的航线选择或是最低价保证。
销售人员每天都在一线和消费者打交道，因此他们的需求会围绕消费者看到产品展示时的反馈。但我们需要提醒自己销售人员的受众通常是“决策者”而非最终用户。他们可能会要求这款应用“要快”，“要看起来像市场上排名第一的旅游应用”。再次重申，这些需求可能是严重客户导向的，但并不适用于其他现有或潜在的客户。
销售和市场部门通常并不收集具体信息，如，用户需要什么产品，用户如何使用产品，用户使用产品的场景等。然而，一些市场和销售需求确实会反映一部分用户需求。你可能会发现用户需求和销售市场需求存在一些重合。如果一款产品不是用户想要的，它即便再可用也是没有意义的。市场和销售人员通常会与用户聊天，有时甚至会聊到可用性，但即便如此，也是比较宏观层面的，例如产品的功能点和性能。这些是非常有价值的输入，但是问题在于他们收集到的信息通常是不完整的，并仅限于产品展示过程中（更多地在销售产品而非倾听用户）收到的反馈。他们也努力地理解用户，但因为这并不是他们优先级最高的目标，因而他们也没有足够的时间和动力去收集真实的用户需求。此外，他们希望在产品上加一些新功能的原因是最新的技术是销售中一个很好的卖点，并不是从用户需求的角度考虑。
1.3.2 用户需求
无论你供职于学术界、公司还是非营利组织，你都需要实现利益相关方的需求。这些利益相关方包括资助科研项目的政府机构（例如，NIH）、投资人或股东。平衡用户需求与商业、舆论或销售需求是每个人的职责。在一款产品或服务完成之前，你希望其包含用户真正所需的功能。如果你忽视了这个重要的目标，用户可能在实际使用产品时需要接受大量的培训指导，从而造成效率缓慢，满意度低。这将大大损害开发的积极性、科研的成功率及未来的销售额，也会降低用户更换或升级产品的可能性。长远来看，这甚至会为产品声誉造成负面影响，从而降低投资者的投资意向，使得没有新用户愿意尝试使用。
通过上面的讨论，你可能会觉得你了解用户的需求，因为利益相关方已经告诉你用户的需求是什么。这是产品团队犯的第一个错误。采购、销售和市场负责人都认为自己理解用户如何与产品交互，然后他们（采购、销售和市场负责人）并不是真正的用户，他们的理解经常是错误的。另外，他们从单一的渠道获得的用户信息，其中大量有价值的信息却在传递给你的过程中丢失了。图1.4显示了产品团队从大量存在问题的交流途径获取所谓的“用户信息”。
图1.4 从用户到产品团队的信息交流渠道
因此，你必须接触真正的用户—那些真正使用产品的人，来了解他们的想法和需求。对用户的理解包含理解他们使用产品的任务、目标、使用的场景、用户技能等。
在深入理解这些需求后，可以依此开发符合用户需求的产品，这将实现：
用户满意度和易用性的提升带来的产品销量和市场份额的增长。
符合用户需求的交互界面降低了产品培训和客户支持的工作。
准确把握产品的核心功能点减少了开发时间和成本。
