一、银行新技术应用情况简述

一直以来，银行对新技术的开放心态和通过科技提升核心竞争力的迫切愿望是不言而喻的，通过其庞大的客户、业务和资金体量，不断沉淀技术上的积累。

纵观国内银行拥抱新技术的过程可以看出，各项技术大约在2010前后开始进入全面加速过程（如图1所示）。之前则是通过数据和开发资源的集中奠定了加速的基础，其后，以云计算和大数据能力的提升作为动力，推动了人工智能应用、移动端APP、物联网应用的发展；作为平台化思维的延伸，“开放银行”融合了所有可用的技术，成为新的追逐热点；作为“搅局者”，区块链的应用前景仍然存在变数。

从国内外银行的技术发展历程上看，比较国内外银行在技术应用方面的优劣并不容易，之所以这样讲，一是因为本书收集的资料依然很有限，不足以做确切的比较；二是国外银行尤其是美国银行在技术方面的投资一直保持较高水平，科技人员总量也很多，其投资于科技、与科技公司合作的方式也更为灵活，因此，并不能根据移动支付等领域上的差距简单地推导整体应用水平的高下，还有社会习惯、法律差异等因素的作用需要考虑。

国内各银行在技术应用的过程中，也逐渐加强了整体设计，除了各大行发布的、包罗万象的金融科技战略外，一些中小银行也在科技战略方面不遗余力。除了技术架构，企业级业务架构的应用也加强了技术应用与业务的融合以及各类技术间的串接，国内四大行先后也都公布了自己的企业级业务架构建设成果，应当说，对企业级业务架构重视程度的上升，最终补全了“企业架构（EA）”，一定程度上提升了银行金融科技布局的整体性。

二、银行在新技术应用中存在的关键问题

（一）银行的科技驾驭能力依然不如互联网企业

这一点在国内外都是一样的。美国的大银行如摩根大通、高盛、花旗、富国等，其技术人员总量与亚马逊、苹果、谷歌、脸书比毫不逊色，甚至有些银行工程师还更多，但是，领先的技术创新、技术深度等，却无法与互联网公司相比，尽管美国的银行们拥有大量专利技术。每年这些大银行在科技上投入的资金也很可观，基本都在几十亿甚至接近百亿美元的水平，也并不比科技巨头差多少。

那么二者在科技水平上的差距，就不是简单地通过银行更偏重应用来解释的，这也许涉及到企业战略、行业特点、企业文化、实际需求等综合因素，但是，以摩根大通、高盛为代表的银行转型发展新趋势就是将自己逐步改造成“科技公司”，Capital One在这方面更是直言不讳。那么科技公司显然应该是以技术为核心竞争力的，如果说双轮驱动，那么银行的科技这个轮子应当不输给科技公司才是比较安全的，也会让自己真正获得竞争优势。

国内则比国外还要略差些，银行的科技人员占比普遍偏低，科技开支也远低于国外同业；科技人员无论在数量还是在比例上都远低于国内互联网公司，科技支出也比科技公司低很多（而国内科技公司，除华为外，在科技方面的支出也远低于国外同行），尽管国内银行的盈利水平非常高。这也造成国内银行科技实力不如国内互联网企业，虽然各大行目前都很重视自主开发。

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如果面向未来的竞争，这种实力上的差距显然无法改变二者的地位关系。

国内外银行都对互联网企业涉足金融高度“警惕”，比如美国的亚马逊公司不断渗透银行业，就让很多美国银行感到不安。但是这种不安全感不能总是依靠监管制度和监管机构来消除，银行还是要自己提升科技实力。

（二）金融科技规划的整体性有待提升

应对来自互联网公司的跨界竞争和行业内部打破同质化竞争局面的双重动力，决定了银行对依托新技术建立竞争优势寄予了厚望。但是银行目前毕竟还不是科技公司，他们对很多新技术的理解深度和驾驭能力依然有限，仍然是业务型企业而非技术型企业。

银行对新技术的应用有一定的追逐技术热点的特征，对新技术在内部的整合、联动不够充分，目前的技术发展具有很明显的融合特征，比如人工智能是以大数据为基础的，而大数据又有赖于云计算提供庞大的算力；物联网最初以数据采集为主，与云计算之间有密切关系，而后来又在边缘计算方面与人工智能融合；移动端应用作为渠道侧技术，其背后则是与各种技术的衔接，开放银行更是如此；区块链技术尤其在联盟链形态下，与云计算有密切联系，而从数据确权的角度讲，与人工智能也可能会密切相关。

各类技术间互相影响、互相加强，也对应用提出了较高要求，目前不少金融业务场景都是基于多项技术的组合实现的，如同布莱恩·阿瑟教授在《技术的本质》一书中所言，新技术都是从现存技术中组合出的一组新的要素。而组合的效率来自于整体布局和规划的合理性，也就是以企业级业务架构为“腰部”、面向业务与技术深度融合的企业架构体系。

单纯从技术角度出发规划金融科技布局不是十分理想的选择，企业整体能力的提升不能“押宝”在极少数“超强”的架构师身上，尤其是大型企业，这样也缺乏架构规划的连续性；单纯从业务角度出发规划金融科技布局更是难上加难。目前很多已经公开发布的金融科技战略都更类似众多应用的介绍和堆叠，但是其对银行核心战略的支持、其到技术后端的整合实现则缺少清晰的路径。

路径的建立需要加强方法论的研究和实践。企业级业务架构正是这样一种方法论，它从企业战略出发，对企业能力进行整体规划并将其传导到IT实现端的结构化分析方法，既能够呈现企业能力整体视图，又能够将业务与技术的融合落到实处。企业级业务架构的实现并非依赖少数架构师，而是依赖一个将技术与业务连接起来的工作机制。

通过企业级业务架构设计，将战略和战略能力需求分解到业务实现过程中，形成组件化、模块化，也可以是中台化的架构规划，在不同的业务组件中确定新技术应用方向，再将新技术的应用方向整合为对技术组件、技术平台的规划，连接起业务和技术两端，使金融科技战略有更加清晰的实现蓝图。对技术组件、技术平台的规划进一步构成对基础研究能力的需求，从而加强银行向真正的科技企业转型的方向性。

因此，银行应当加强对企业级业务架构方法论的研究和业务架构师队伍的内部培养。

（三）创新效率较慢

国内的大型银行有足够的资金和人力可以尝试各种新技术，但是，由于机构规模大，信息传导链条长，因此，一线的业务需求传导过程较慢。一个完整的传递链条很有可能需要经过“柜员或客户经理——市级分行业务部门——省级分行业务部门——总行业务部门——总行技术部门——开发中心——开发团队”这样一个信息链，大型银行多数在省级分行层面也有技术部门的设置，但是系统开发工作主要集中在开发中心或者科技子公司，分行层面的技术部门仅能承担很有限的开发任务，也有的基本没有开发权限。这样一个漫长的传导链条除非高层领导直接干预，否则按部就班的传递则是一个缓慢的过程，而且还伴随着信息衰减和过时的问题。

国外领先银行，如摩根大通、高盛、富国银行等都通过增加技术人员数量，将技术人员或数据分析人员派驻到业务部门工作来缩短信息传递过程和问题解决周期，但是，组织结构以及人力资源构成本身并没有发生根本性变革，只能说是效率有所提升。

与大型银行相比，中小银行结构虽然比较扁平，但通常没有足够的开发能力去满足自身的技术需求，只能依靠外包等方式，也同样受各种商业流程、项目沟通、需求质量等因素的限制。

这些因素决定了，尽管银行尝试新技术的意愿非常积极，但是新技术与一线业务场景的结合、调整、创新都是一个相对而言较慢的过程。

综上，尽管银行在技术方面投入不菲，但是我们依然看到，追逐技术不足以改变银行现有的竞争态势，也不足以使银行很“舒适”地面向数字化的未来，银行需要认真总结过去40年的信息化历程，以及其中近10年的新技术应用经验，回顾金融史，回溯金融本质，在数字化进程中认真解决自身存在的问题。