17. 邀请外部顾问检查了问题，产生外部失败成本吗？
不产生，因为外部顾问也属于内部成员。外部成本是指流入市场所发生的成本
18. 制定预算的工具？
可以使用参数模型
19. 关于成本估算的一些计算题？
比如：题目估算4500材料费，200下一年的通货膨胀，300不可见缓冲（这里可以看出是管理储备）。那么成本基准= 4500+200
即4700元。
20. 绩效测量基准又叫？
成本基准。如果发起人希望知道你的成本绩效达成情况，当然需要成本基准作为比较基础。
21. 如果发起人说资金要减少，怎么办？
可以与相关方开会以确定如何变更范围。
6. 质量管理
1. 管理质量主要是做什么内容？
- 对相关方施加影响，提高对项目达到要求的信息
- 按照标准做合格的质量
- 持续质量过程改进
- 对照绩效评价指标或质量标准的合理性
2. 如何使产品达到最佳的质量？
使用成本效益分析：强调寻找边际效应来定义最佳质量标准，即边际成本投入=边际收益时，质量最好。
3. 哪种质量改进方法最不可能产生积极的结果？
增加检查：预防胜于检查，检查是属于控制质量的工作，属于事后的事情，所以效果最差。
4. 控制质量过程输出的质量控制结果流转到哪里？
管理质量。质量控制测量结果属于管理质量的输入。
5. 变更引起的质量标准流转到哪里？
规划质量管理。规划质量与标准的关系，一是定义标准，二是基于管理质量评估后重新确定质量标准。
6. 过程分析属于哪个过程？
管理质量。可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动等。
7. 质量核对单的作用？
核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需要列表是否已得到满足。
8. 再聊聊检查？
检查是为了避免外部失败成本，任何团队都应该对产品具有信心，这是质量管理的核心原则，但是检查不是有信心不做的。
9. 控制图除了告诉你在过程中什么时候采取纠正措施，另外一个重要的作用是？
可以帮助你在有时间解决问题之前发现问题。
10. 逻辑数据模型可以避免什么情况？
可以避免数据缺失的情况。逻辑数据模型可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定的技术，可用于识别会出现数据完整性或其它质量问题的地方。
11. 如果过程处于受控，要怎么做？
保持现状就好了。
12. 管理质量-工具-过程分析？
管理又叫质量保证，主要通过过程分析与改进来对过程进行优化，以确保项目成果的一致。
13. 结束项目或阶段，当前项目面临可行性问题
需要确认是否继续的话题
14. 规划质量管理-工具-数据分析-质量成本
质量成本包括：一致性成本和非一致性成本（即：预防和处理产品质量的不一致的成本）
15. 项目团队在根据检验报告确定是否需要改变质量管理计划，目前正在处于那个过程？
管理质量过程，注意顺序：规划质量 -> 管理质量 -> 控制质量 -> 管理质量 -> 规划质量（是一个闭环）
16. 质量审计的作用？
可以推荐预防、纠正措施、提出变更请求、更新过程改进计划，改进过程执行的效率。
17. 质量工具
- 直方图：是一种展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
- 散点图：寻找两个变量的关系
- 统计抽样：选择有代表性的样品来检查产品质量
- 核对单：结构化的质量检查清单
18. 什么是预防成本？
预防成本是一致性成本，包括培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间等，属于规划质量管理。
19. 质量政策一般由谁来定？
高级管理层
20. 抽样检查有哪几种？
- 变量抽样：关系实际检测值在某个连续刻度表上多处位置，或者理解为结果接近目标的程度，而非判断成果是否合格。
- 属性抽样：只关心产品质量合格或不合格
- 比例抽样：随机抽样的一种方法
21. 项目经理要求实施严格的质量控制措施，保证错误不落到客户的手中，这种做法？
可以检查 出质量缺陷，防止外部失败成本。
22. 质量改进的基础是什么？
由休哈特提出并经戴明改进的PDCA循环。PDCA是质量改进的基础，它是项目管理五大过程租的理论基础，另外PDCA是管理质量的工具。（计划-实施-检查-行动）
24. 在开展管理质量之前，项目经理不包含有哪些文件？
质量报告。因为质量报告是在管理质量过程中开展质量审计得到的报告。
25. 可借助帕累托图来展示。。。？
核查表得来的数据，用直方图分析，帕累托图是直方图的一种形式，体现80/20法则。
核查表->直方图->帕累托图
帕累托图是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
26. 提高数量，开拓质量
- 提高：为了尽早完成任务而增资源
- 开拓：确保机会肯定出现，而把组织中最有能力的资源分配给项目
27. 质量管理原则
首先强调理念文化，再次是预防与计划，第三年是持续过程的改进，第四是检查评估，最终预防外部失败成本的发生。一二三都是在强调确保结果的一致性，第四步强调通过检查而避免外部失败成本的发生。
28. 质量审计的作用
- 分析组织差距与不足
- 分享良好实践
- 帮助组织改进
- 确定批准变更请求实施的情况
- 总结经验教训
29. 控制质量的作用
强调在交付前保持与客户的期望一致，即通过一致性检查，即控制质量。
30. 产品返工了，管理层和员工要负多大的责任？
管理层负85%的责任，员工负15%的责任。
31. 核查表与核对单的区别？
- 核查表（CHECK-SHEET）：数据收集使用核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
- 核对单（CHECK-LIST）：结构化的检查清单，确保步骤得到一致的执行。
31. 分析和评估改进机会的两种质量改进工具分别是什么？
PDCA和六西格玛
7. 资源管理
1. 管理理论？
- X理论：强调人性本懒，需要大量的规则和制度约束才会工作
- Y理论：强调人性本善，人天生就具备积极主动的动机，PMP考试都是遵循Y理论。
- 赫兹伯格双因素理论：把人的激励分成保健因素和激励因素两种
- 马斯洛需求层次理论：分为生理、安全、社交、尊重、自我实现，强调只有下层需求得到满足才会考虑上层需求。
- 弗洛姆期望理论（目标）：M激发力量=V目标效价*E期望值，为成员设置一个目标，结合实现目标的可能性，可以激发团队的主观能动性。
- 成就动机理论（授权）：将人的激励分为三类，权力需要（可以授权一定的职位），亲和需要（创造一种舒适友好的团队分为），成就需要（安排有挑战性的工作并适当的认可）。
2. 管理方式？
- 放任式领导（甩手型）：允许团队自主决策和设定目标，针对比较成熟的团队，例如项目经理经常向他的团队成员征求意见。
- 交易型领导：根据目标、反馈和成就给予奖励，例如管理。
- 变革型领导：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力。
3. 冲突管理原则？
- 解决双赢
- 合作双赢
- 撤退双输
- 妥协双输
- 缓和输赢
- 强制输赢
4. 光环效应和彼得原理？
- 光环效应：强调的是以点概面的认知偏误，认为一个人在某方面好，就在其它方面好。
- 彼得原理：强调在组织中人往往被晋升到他能力不匹配的岗位，彼得认为，与其让一个人在其能力不匹配的岗位工作，不如把他放在他的能力得心应手的岗位。
5. 资源分解结构通过什么来分解？
资源类别和类型。规划资源管理工具-资源分解结构，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息到可以与工作分解结构（WBS）相结合。用来规划和监控项目工作。
6. RCAI责任分配矩阵？
- 责任分配矩阵：为具体活动分配角色、职责和职权
- 矩阵图：反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免最终负责人或工作职权不清。
7. 虚拟团队？
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
8. 工作风格？
PMP考试强调的是Y理论，人性本善，故工作风格的差异是被允许存在的，而且在理想环境下，成员也不会故意因为个人原因导致项目冲突。
9. 如何把组织中的部门与工作包联系起来？
使用组织分解结构（OBS）；WBS显示项目可交付成果的分解，而OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门只需要找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。
10. 马斯洛需求层次理论？
- 生理需求：强调基本的生活保障
- 安全需求：强调稳定的工作环境
- 归属需求：强调社交、亲情、友情
- 尊重需求：强调自尊或他尊
11. 资源管理-控制资源-工具-绩效审查
绩效审查：分析和比较计划的资源与实际资源使用过程的偏差，例如担心资源的表现不佳导致质量差，故要解决资源问题。
12. 职责与任务
- 责任分配矩阵：只能回答该做什么，但回答不了该如何做？
- 项目管理计划：可以查找自己在项目的职责、从事何种工作以及如何完成工作，只有项目管理计划才能提供这方面的信息。
13. 关于资源的几个文件
- 资源分解结构：可以展现整个项目所需的各种材料及其数量
- 资源直方图：展示各时期所需材料数量
- 资源日历：资源在什么时间可以使用
- 责任分配矩阵：把具体的任务与责任人关联
14. 如果有人要离开项目，谁能拯救
支持项目的高级管理人员。因为高层有能力去解决项目资金的问题，而项目经理无法解决。
15. 项目经理如何改变团队开会时的态度？
- 规划资源管理-输出-团队章程。与会者没有做好准备，无法遵照会议议程是缺乏基本规则的表现。项目经理应该制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
16. 建设团队-输出-团队绩效评估？
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
17. 资源管理-规划资源管理-项目组织图？
OBS项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系，基于项目的需要，项目组织图可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。
18.如果团队成员互不说话，怎么办？
注意题目问的对象是谁？如果是团队成员，那么他们使用的是撤退/回避，如果是项目经理，那有可能选合作/解决问题的方案。
19.人员不够用，项目经理需要从哪个活动重新分配一名团队成员？
最具浮动时间的活动（包含非关键路径上的活动）
20. 获取资源-工具-虚拟团队是不是一定不需要见面的？
不是的，有时候也需要临时的集中办公，比如项目启动或结束，以及某些重要里程碑的时点。
21. RCAI每件工作可以分配多个人去承担吗？
不可以，最终责任人必须是唯一的，才能确保责任清晰
22. 如果项目经理宣布在规定预算内完工，他将拿出10%的资金作为奖金，者属于激励理论的那个例子？
弗鲁姆的期望理论。
23. 如果一个项目的团员对另外一个项目的团员给予负面评价，项目经理应该怎么做？
与团队一起审查团队章程中的基本规则。因为团队章程相当于就团队成员的行为达成一致共识，以减少冲突。
24. 团建活动有利于改善？
团队绩效。
25. 冲突出现了，项目经理强调达成共识的方面而不强调未达成共识的方面，这是什么例子？
缓解/包容
26. 如果资源被占用，通过谈判也无法得到，主要怎么做？
在项目风险登记册中记录该风险，并制定风险应对计划。
27. 如果问题要快速解决，那么需要使用什么技术？
强迫
28. 如果人员屡次不改，要怎么做？
相关方分析不行了，沟通也不行了，那只能请求只能经理调整人员配置。
29. 资源平衡其中一个目的是为了什么？
尽量减小资源负荷 的 差距
30. 组织结构图与资源管理计划？
注意资源信息应该包含在资源管理计划中。而组织结构图也是一种资源信息，但是它强调的是对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动与执行这些活动的组织单元之间的关系。
8. 沟通管理
1. 沟通技术与沟通方式？
- 沟通技术：正式、非正式、书面、口头
- 沟通方法：推式、拉式、交互式
2. 广泛使用 “书面” 沟通很可能有助于解决复杂的问题
因为书面沟通可以回溯，复杂问题通过书面形式能更精准的传递，记住一个原则：重要复杂的问题用正式书面。
3. 什么是信息过滤漏斗？
- 向上过滤为责任过滤：即为了逃避责任隐瞒信息
- 向下顾虑为权力过滤：即认为职位级别高可以得到更多的信息，在向下传递时会有所保留，这样会导致沟通不畅。
4. 如果会议后问题还没得到解决，怎么办？
沟通管理-管理沟通-工具-会议：会议管理流程有问题，缺少对后续事项的跟踪机制，所以会议管理流程需要改进。
5. 信息传递理论？
- 身体语言、副语言的效果占比55%
- 有声语调的效果占比38%
- 文字、语言的效果占比 7%
6. 沟通管理计划的作用？
正确的时间，正确的顺序将正确的信息发给正确的人
7. 与相关方沟通，如果涉及敏感信息，如何做？
不再相关方管理策略中记录，因为信息十分敏感。对于敏感的信息要谨慎发布，至于如何管理，应该在商品沟通管理计划的时候做出。
8. 沟通管理计划包含？
问题升级流程。是关于问题无法得到解决时该如何把问题向上提交的流程。
9. 如果题目中含有全球各地、产生了许多不同意见？
这个时候不要选虚拟团队，主要问的是冲突，所以选冲突管理。
