1. 基础概念
1. “管理层在项目管理方面缺乏经验” 不是 项目失败的原因。
管理层可以不懂项目管理，但项目经理必须要非常精通项目管理，这里还有一个假设就是组织拥有非常充分的组织过程资产，即便经验不足，也可以去学习和借鉴组织过程资产。
2. 子项目的划分？
根据项目的复杂性来划分，以便更好的去管理与控制项目，子项目会细化工作，故增加工作量而不是减少
3.项目通过基准来判断绩效情况，项目的基准是指？
三大基准分别是：范围、进度、成本；质量只有质量标准，没有基准一说。
4. 项目的暂时性这种说法不适合那种场景？
举个金字塔例子，首先建造金字塔的过程是项目，是临时的，因为总有一天要结项；而金字塔的本身不属于项目，而是项目的可交付成果，即项目创造出来的产品，产品并不具有临时性。
5. 项目集是什么？
- 是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法实现的利益。
- 项目集管理强调项目之间的联系，协调管理一系列相互关系的项目，以实现单独管理无法获得的收益，及实现1+1>2的目的
6. 项目组合管理的特征
根据项目集优先顺序来分配资源
7. 在范围、时间、成本和质量等相互制约的因素中，通常
由管理层决定哪个更重要
8. 谁负责确定项目在公司的优先权？
高级管理层
9. 向谁询问或协调项目？
项目经理
10. 可行性研究阶段需要处于那几个项目管理过程组？
- 所有5个过程组
- 在开展某一阶段工作时，都可以采用这5大过程组的管理行为去管理工作
- 可以启动可行性研究过程-规划如何进行研究-按计划执行研究-全程保持监控-最终交付可研报告，这就完成了一整个可行性研究过程。
11. 项目经理需要对商业论证过程负责吗？
不需要，项目经理在商业论证的过程中只提供建议。
12. 注意区分项目管理与项目生命周期的区别？
- 项目管理：包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段
- 项目生命周期：在不显著影响成本的前提下，改变项目产品的最终特性的能力在开始时最大，随着进展而减弱。
13. 项目发起人为项目提供什么？
- 为项目提供项目资源和资金支持。
- 签发项目章程最终也是为了给项目提供资源和资金的需求
14. 哪个项目生命周期阶段风险的影响最大？
执行和收尾阶段。早期越是高发期，风险大但影响小，越到后面风险越小，但影响越大。
15. 项目经理遇到项目管理问题，可以求助于？
项目管理办公室。项目管理办公室是一个常设的部门，可以给项目管理团队及项目经理提供培训（缺乏做某事的技能，可以通过培训来获得）
16. 项目经理如何确保得到执行组织最大程度的支持？
把项目需求与执行组织的战略联系在一起。
17. 在矩阵组织结构中，导致冲突的组要情况是：
管辖模糊。矩阵型组织结构团队成员有两个领导，分别是项目经理和职能经理，会导致管辖模糊。
18. 如果项目有很多相关方，比如500个，那么你该怎么做？
找到一个收集所有相关方需求的有效途径。理论上，要考虑所有相关方的需求，以防止后期因为遗漏相关方需求而提出的变更。
19. 如果高级管理层直接支持项目经理，这是什么矩阵？
强矩阵。权力平衡倾向于项目经理。
20. 如果项目经理没有直接参与变更管理，说明什么？
说明权力太小了，只是一个协调员或者联络员的角色，项目经理应该参与变更管理。
21. 项目经理的个人能力?
体现在项目管理上，改变不了组织结构，组织结构是属于事业环境因素。
22. 项目相关方对项目最大的影响力在？
概念阶段。在项目开始时，相关方的影响力最大，越往后，影响能力越小，一旦产生影响，导致的后果越严重。
23. 关于联络员与协调员
这是弱矩阵的概念，弱矩阵下没有项目经理，但是他们却承担着项目经理的职责；另外注意协调员稍微有点权力，而联络员只是传话的人。
24. 几种组织结构
- 矩阵式：解决跨职能的沟通与协调问题，最大化的利用组织资源，节约资源。
- 项目型：最大限度控制资源
25. 关于组织过程资产
组织过程资产可以促进项目的成功，不强调限制。
26. 项目经理拥有的权力与什么有关？
组织结构。在不同的组织结构，项目经理的职权不一样。
27. 对于项目经理这个角色
因为项目是临时的，所以项目经理的岗位及权力也是临时的。
28. 项目经理影响力范围分为以下5个层面
- 项目内
- 组织内
- 行业内
- 专业内
- 行业外
29. PMI的人才三角，指的是哪些？
- 技术项目管理能力（注意不是技术能力）
- 领导力
- 战略和商务管理能力
30. 14种权力类型
- 情景权力：紧急情况处理问题的能力
- 人格魅力：强调是外表散发的一种能让人乐于接受的魅力
- 参照权力：强调的是内在的魅力，譬如以身作则，公平公正，让人愿意跟随的一种权力。
- 专家权力：行业背景
- 说服力：鼓动大家
- 出于愧疚：带头捐赠让未捐赠者感到愧疚
31. 项目的复杂性体现在三个方面
- 系统行为
- 人类行为
- 模糊性
32. 判断强矩阵组织结构问题
项目经理有全部的预算控制权，题目中还有行政人员是全职的，且项目经理有中到高的职权，所以属于强矩阵型组织结构。
33. 审计
注意审计都是过程的经验教训总结在组织过程资产的，如采购审计、质量审计、风险审计等。
34. 平衡矩阵
在平衡矩阵中，由于项目经理没有或只有很小的权力，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功就非常关键。
35. 项目发起人的角色是什么？
解决超出项目经理控制范围之外的冲突
36. 几种类型的项目管理办公室（PMO）？
- 支持型：担当顾问的角色，提供宏观的指导，是对项目控制度最低的形式
- 控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，对项目的控制程度属于中等
- 指令型：直接管理和控制项目
37. 项目的特性？
- 临时性、独特性、渐进明细。
- 比如举行工作 检查例会，这是一件重复性的工作，所以这不是项目了。
38. 敏捷项目中，强调的是什么？
强调价值驱动、拥抱变更
39. 依赖关系？
- 有强制性、选择性、调整性、外部
- 其中如果说与法律有关的，一般都是选外部
40. 几大定律？
- 彼得定律：合适的人放到合适的岗位
- 收益递减规律：投入资源增加带来的效率不会按比例增加
- 墨菲定律：一件事可能会发生，那它一定会发生
- 帕金森定律：拖延症
41. 能否隐瞒一些事实，不给管理层知道？
不可以，隐瞒事实是不符合职业道德的，应该告知管理层，一起想办法解决。
42. 划分阶段，关于项目阶段属于那一项的一部分？
项目生命周期
43. 如果看到团队成员的报告，发现有严重的错误，怎么办？
要求团队纠正，并推迟状态评审会议。
44. 认真读题？
- 角色
- 做什么
- 处于那个过程
- 如果用户停止沟通，就不能选与沟通有关的选项
- 如果合同有特殊条件，那么就一定要满足这个特殊条件
45. 敏捷-迭代评审会？
- 迭代评审会：主要是邀请客户对当前迭代的产品进行评审和验收并提出意见，以实现持续改进和价值交付。一周一次的迭代评审会控制在1小时以内，两周一次的迭代评审会控制在1~2小时之间。
- 注意：不能立即安排团队去修改，改进应该放到下一个迭代进行。
46. 敏捷-定义范围
在敏捷方法中，应该在每个迭代开始时确定当前迭代的范围（故事点）。注意与预测型生命周期的区别，预测型生命周期是根据项目的需求来确定整体项目范围。
47. 敏捷-角色与职责
- PO产品经理：对产品负责，主要负责产品的规划、愿景与路线图
- 敏捷教练（敏捷项目经理）：主要负责保护团队、提供服务、避免外接干扰
- PMO：提供政策、流程、方法论的支持，敏捷中的PMO是支持型的PMP
48. 敏捷-质量
虽然敏捷方法中，采用快速迭代，小周期快速交付的方式，但是因为用户持续的参与加上敏捷的反馈机制（每日站会、评审会、回顾会），可以让产品得到持续改进，质量肯定也会超过传统项目管理。
49. 敏捷-制定进度计划的工具
基于产品路线图和产品愿景，提供了产品发布的进度时间轴，基于产品愿景确定了产品的版本规划，并定义出版本发布的迭代次数，然后确定迭代周期后，在具体每个迭代开始时确定每个迭代所要完成的功能。
50. 敏捷-站会
- 敏捷站会：应该每天召开，每日站会主要回答的问题，昨天做的，今天要做的，问题或障碍，要避免针对问题进行方案讨论，问题应该留在会后解决。
- 站会时间控制在15分钟，敏捷方法应该从团队开始敏捷（人数的控制）
51. 敏捷-如果评审会议结束了，又要再开
团队成员可能有些真实的想法需要发表，有助于发现并解决团队过程中的冲突与问题。
51. 敏捷-有人很忙，有人很闲，怎么处理？
使用按需进度计划。它是基于精益生产的理念，常用于看板体系，基于制约理论，根据资源的可用情况来安排生产或开发，从而最大程度的减少在制品的积压。
52. 敏捷-某成员遇到问题导致项目落后，怎么解决？
让团队成员提供建议并解决问题。因为敏捷属于自组织团队，在迭代过程中的问题，应该由团队共同协商并解决，而项目经理不负责技术工作，敏捷项目经理主要为团队提供激励、保护和服务。
53. 敏捷-理念？
- 价值驱动，拥抱变更。所以通过欢迎用户提出变更来持续改进产品，确保产品的价值。
- 而尽量控制不必要的变更属于预测生命周期的概念。
54. 敏捷-迭代回顾会？
- 迭代回顾会：迭代回顾会是分析和制定持续改进的措施。
- 注意：迭代评审会和迭代回顾会的区别
55. 组织结构有几种类型？
- 简单型：强调所有人并肩作战，彼此能力合作，并无上下级关系
- 矩阵型：强调团队成员做项目的同时兼顾本职工作，根据项目经理与职能经理的权利确定是强、平衡或弱矩阵
- 项目型：项目经理集权，所有成员只服务于项目
- 职能型：强调所有的成员按严格的技术专业进行部门划分
56. 敏捷-用户频繁提变更？
如果团队成员很反感，要给团队成员介绍敏捷的理念。价值驱动，拥抱变更，鼓励用户变更以提升产品的价值。
57. 敏捷-迭代评审会识别到了问题？
应该形成迭代代办事项清单在下一个迭代改进
2. 整合管理
1. 项目启动的背景
- 符合法规、法律或社会要求
- 满足相关方的要求或需求
- 执行、变更业务或技术战略
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
2. 关于整合
整合的三个层面，过程、认知、背景。整合是在项目的过程中，而不是启动的背景。
3. 什么是假设？
假设包括一些被认为是正确的、真实的或确定的因素
4. 配置管理系统的作用？
识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更。
5. 问题解决流程？
问题解决流程：定义问题 -> 分析问题 -> 解决问题 -> 执行 -> 总结。
7. 什么情况下需要书面的变更请求？
所有项目，不论大小
8. 在哪里可以了解谁有权力批准范围的修订？
变更控制工具。变更控制系统规定了变更管理流程、变更过程中的权责，以及批准变更的权限。
9. CCB是什么职能组织？
一个正式的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定的职能组织。
9. 关于商业论证？
如果题目中提到了“可行性”，则与项目商业论证有关，商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证，是启动后续项目管理活动的依据。制定项目章程的输入有商业论证，而章程是发起人制定的（很多时候项目经理协助），现在项目出现了可行性的问题，找发起人沟通更合适，而不是管理层。
10. 制定项目章程的工具？
专家判断、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈 ）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议
11. 关于项目章程？
项目章程确定的是相关方的初步要求和期望，所以不需要记录详细和完整的需求。
12. 变更获得批准？
变更获得批准，所放生的费用记录在批准的变更请求中，必要时对成本基准进行更新。
14. 启动大会（initiating和kick-off）
- 启动大会Initiating：发布章程、宣告项目启动、获得核心相关方支持项目的承诺。
- 开工会议KICK-OFF：发布项目管理计划、宣告项目进入执行阶段、获得团队成员对目标的承诺。
15. 进入结束项目或阶段，输的是？
最终报告
16. 如果客户提出一个功能未被识别，要与项目经理审查什么？
- 审查范围基准，因为其包含了详细的产品验收标准。
- 注意：需求跟踪矩阵是确保有价值的需求都得以实现，侧重点不一样。
17. 项目后期，客户提出要对范围作出变更，怎么办？
- 如果是重大的变更，建议用户签新的合同；
- 如果是影响小的变更，建议取消；
- 如果是非常必要的变更，走变更流程；
- 如果要满足双方的变更，则让项目小组研究请求的替代方案
- 如果是对质量提出小要求，可以执行变更
18. 如果要求项目提前完工，需要使用哪个计划？
注意是变更管理计划，不是进度管理计划。
19. 结束项目或阶段-工具-数据分析（文件分析）有什么作用？
- 有助于发现项目管理过程中项目成功或失败的经验教训，为组织过程资产做贡献。
- 可以针对项目上的所有文档展开分析并分析各类文档的完整性。
20. 如果客户没有新增需求，进度落后了，这是什么原因导致的？
没有变更管理计划。项目经理没有对新的需求做出决定，可能是因为变更控制机制不明确，变更管理计划没有或不够明确。
21. 项目提前终止，项目经理还应该怎么做？
项目提前终止，应该比正常终止多一个步骤：即调查原因以作为经验教训。
22. 应该由谁来确定相关方在项目上的角色？
项目相关方+项目经理：如果需要参与项目的相关方，那大家的职责应该由所有参与者共同定义，来提升责任心和参与感。
23. 项目整合是项目经理的责任
不能委托给任何人做
24. 如果什么文件都没有，包括项目章程，你先要做什么？
索要商业文件或协议。
25. 项目章程必须包含？
里程碑进度计划
26. 结束项目或阶段，项目经理不用关注那个文件？
不需要关注项目成员遣散计划，因为人员遣散计划是人员配备管理计划中的重要内容。
