27. 项目可行性研究，净现值计算方法？
公式：现值=将来值/(1+折现率)年份的指数。例如某某题（100是投资的金额）：
28. 什么情况下可以拒绝相关方提出的变更？
- 组织确认可以不用理该相关方的需求的情况下，可以拒绝。
29. 项目规划阶段结束时，细节信息不足以完成规划，要怎么做？
获得开始项目的批准，并应该执行的同时完成后期阶段的规划
30. 结束项目或阶段的流程？
分发最终报告 -> 总结经验教训经验 -> 知识归档 -> 解散资源
31. 务必记住变更流程？
如果说批准了变更，那么就要通知相关方，然后更新计划与基准了。
提交变更单、分析变更、批准变更、通知相关方、更新计划要基准。
32. 计划未定前，能否提出变更？
不可以，计划未批，不存在变更。
33. 谁可以提出变更？
任何相关方都可以以任何形式提出变更请求，无论大小。
34. 再次理解Initing Meeting 和 KICK-OFF？
Initing Meeting是为了授予项目经理正式的权力。KICK-OFF主要的目的是发布项目管理计划，宣告项目正式进行执行阶段，获得团队成员的实现项目目标的承诺。
35. 变更请求的四种类型？
- 预防措施：强调预防未来问题的发生
- 纠正措施：强调对过程出现问题时对过程的纠偏
- 缺陷补救：强调结果不合格后的补救措施
- 更新：强调对受控的文件、计划、基准的变更
36. 题目出现了章程和相关方要选哪个？
主要先制定章程，再进行相关方分析，所以要选章程
37. 制定项目章程，除了可以商业分析，还能做什么？
还可以邀请内外部相关方开展SWOT分析
38. 变更日志包含什么？
包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。比如发起人要求查看项目经理的批准变更情况，那么需要查看变更日志。
39. 结束项目或阶段，这项活动比较重要？
完整的风险清单
40. 结束项目或阶段-输入？
组织过程资产、项目管理计划和已验收的可交付成果
3. 范围管理
1. 产品范围不可以逐渐细化。
项目三大特征之一，独特、临时、渐进明细，范围蔓延是指没有经过控制，范围在不断增加，这种现象是要避免的。
2. 项目范围说明书通常包括哪些内容？
产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、 项目除外责任、项目制约因素以及假设条件的描述（范除验制假果 - 饭厨腌制假果）
3. 范围变更意味着什么？
范围变更意味着范围说明书也要变更，项目范围说明书是创建WBS的输入，所以WBS也需要修改。
4. 工作分解结构最底层的要素是什么，即最小的可交付成果分解？
- 工作包。这里需要了解控制账户、规划包、工作包、WBS词典这几个概念。
- 控制账户：一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
- 规划包：一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
- 工作包：最底层的就是工作包了，对应我们可交付成果的分解
- WBS词典：对工作分解结构的解析详细说明。
5. 需求跟踪矩阵在哪个过程组用到？
监控过程组。在监控过程组的确认范围和控制范围里用到了。
6. 工作分解结构的每一项都被分配了唯一的一个标识符，该标识符的名称叫什么？
账户编码。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成了账户编码。
7. 收集需求的工具中的观察法是什么？
观察法分为主动、被动、参与式三种，在主动观察时，发现问题是可以和被观察者沟通确认的。
8. 创建工作分解结构过程的结果是？
团队意见统一。根据PMI的理念，项目团队成员一起共事可以达到团队建设的效果。比如创建工作分解结构，能形成团队一致。
9. 工作分解结构的基础是？
产品需求和项目需求。WBS等于完成项目所需的全部工作，等于项目范围，应该包含产品的需求及项目的需求。
10. 如何控制镀金？
- 范围基准。镀金是指做了额外的工作，范围基准可用于控制镀金（范围基准包含工作分解结构词典）。
- 如果项目镀金了，那么就是一个失败的项目，即使客户很满意。
11. 范围是类似的。。。。
考虑范围相关的东西直接拿来主义。参考组织过程资产的历史信息，即从前项目的WBS模板，创建WBS需要组织过程资产作为输入。
12. 定义范围-工具-产品分析这个工具的作用？
价值分析与价值工程。V=F/C，在设计产品时通过增加功能或降低成果来提升产品的价值。
13. 创建WBS有什么作用？
改进估算的准确程度，定义项目绩效的基线，而且有助于职责的分配。
14. 范围管理-创建WBS-分解原则？
- 划分时，可交付成果放置在WBS的顶端，即第一层级
- 阶段或成果放置在WBS分解的第二层
- 逐层向下，直到可以有效的管理与控制成本即进度为止。
15. 范围基准的作用？
范围基准是控制范围的输入，控制范围强调维护范围基准的变更，防止范围蔓延，需要以范围基准作为依据来判断是否超出范围外的工作。
16. 需求文档？
- 功能需求
- 非功能需求
- 解决方案需求：包含功能和非功能需求
17. WBS是否包含团队建设工作？
包含。WBS的100%原则包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
18. 预测型和适应型生命周期对范围的描述文件？
- 预测型：项目范围说明书、工作范围说明书
- 适应型：未完项清单、迭代代办清单
19. 团队希望在子要素和母要素之间预留一定的时间去做额外的事，如何评价这种做法？
是完全错误的，因为违反了100%规则，是一种镀金的行为。
20. 项目范围说明书明确说明项目不包括哪些内容，这有助于？
管理相关方对项目的期望。项目除外责任，就是某些工作，如果相关方可能会误认以为是项目的一部分，那就应该在项目范围说明书明确排除在外，以便相关方不对项目抱有不合理的期望。
21. 启动阶段，类比估算和专家判断如何选择？
选择类比估算，应为他是专家判断的一种。
22. 注意预测型和适应型了解项目文件的区别？
- 预测型：需求文件，挞包含所有收集到的要求
- 适应型：用户故事，其中需求被记录，然后在执行之前按优先级安排开发，并且产品特征使用时间盒来控制支付。
注意：敏捷项目管理的特征，通过需求池不断的收集用户需求并持续的动态优化，在每个迭代开始的时候通过迭代计划会议确定当前迭代需要完成的工作，并确保能在迭代结束的时候交付可用产品（时间盒控制）。
23. 什么时候可以寻求项目接收成果的正式验收？
在项目经理证明所有客户需求均已满足要求的时候
4. 进度管理
1. 估算活动持续时间工具？
- 专家判断
- 类比估算
- 储备分析（注意储备分析包括应急储备和管理储备，强调应对风险而准备额外的时间，如果题意强调“风险有关的工具”，则选储备分析）
2. 活动分解与WBS分解的区别？
WBS分解以可交付成果为导向，活动分解以WBS为导向
3. 关于敏捷方法？
敏捷方法中每个迭代的需求及需求池是可以动态变化的，每次变化需要重新调整优先级，为了保持时间盒子不变，增加需要的同时要移除同等工作量的需要。
5. 成员对发起人制定的项目章程有疑问，应该怎么处理？
应该要询问发起人，确认对章程的理解。
7. 快速跟进？
快速跟进会导致风险增加（进度压缩有快速跟进和赶工）。
如果题目要求在没有确定需求和设计前去做，则选择快速跟进。
8. 什么是学习曲线理论？
也叫经验曲线，随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。通俗的说就是“熟能生巧”。
11. 谈谈挣值管理？
SPI、CPI、SV、CV都是偏差分析的内容，下一步应该是进行ETC、EAC的预测分析。
12. 什么是按需进度计划？
这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
14. 谈谈挣值技术？
挣值技术综合考虑项目范围、成本与进度指标；并可以量化基准的偏差，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
15. 制定进度计划-工具-数据分析-模拟-蒙特卡洛分析？
基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。
16. 关于挣值管理？
进度提前还是滞后，一定是通过EV和PV之前的关系来判断，如果没有EV，是判断不了的。
17. 项目成员认为完工时间、专家认为完工时间以及类似的完工时间？怎么估算
都不能以谁的为基准，必须使用delta分布来计算。
18. 进度绩效和成本绩效都不理想的情况下，又要求按时完工，应该关注什么？
关键比率。关键比率=进度绩效指数*成本绩效指数
19. 关于标准差和期望值的计算题？
20. 现在有了竞争对手，需要提前完成任务，使用哪种技术？
进度压缩技术。
21. 进度压缩与根本原因分析？
注意题目问的是项目经理担心加班，则使用根本原因分析来调整问题。
5. 成本管理
3. 成本基准间的关系？
- 项目预算 = 管理储备+成本基准
- 项目预算 = 控制账户总和
- 项目预算 = 应急储备+工作包成本估算
- 项目预算 = 活动应急储备+活动成本估算
4. 类比估算？
- 类比估算也叫粗量级估算，特征是快速但不准确，准确度在**-25%~75%**之间。
- 而确定性估算区间处于**-5%~10%**之间
- 所以计算时，计算出区间大小就能知道是粗量级估算还是确定性估算。
6. 什么叫全生命周期成本？
全生命周期成本，也叫全寿命周期费用。它是指产品在有效使用期间所发生的与产品有关的所有成本，它包括产品设计成本、制造成本、采购成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等。
7. 什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数（TCPI）？
管理层认为BAC已明显不行。
8. 如何理解管理储备？
管理储备不归项目经理管，如果需要动用管理储备，项目经理需要跟管理层申请。
9. AC=EAC代表什么？
实际成本=完工估算，表示项目已经完工。
10. 什么是机会成本？
机会成本是指选择一个项目，放弃另外一个项目，另外一个项目可能带来的收益（举个例子：比如A和B项目，B的机会成本就是A的净现值，A的机会成本就是B的净现值）
11. 缺少EV值会怎样？
缺少EV值就判断不了任何东西了。
12. 挣值管理的原则是什么？
在项目范围不变的情况下（工作量不变），追求成本和时间的最优。
13. 成本估算和估算依据？
成本估算的输出是估算依据：估算依据是指得出成本估算的支持条件，如资源可用情况，资源的使用时间，准确度等。
14. 动用了管理储备，接下来要做什么？
更新成本基准。当发生“未知未知”风险时，会动用管理储备，需要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。
15. 投资回报期、投资回报率、净现值，要根据哪一项来选择项目？
净现值。因为净现值已经考虑了时间因素，所以就不再单独考虑建设期、投资回收期等时间因素了。
16. 储备分析包含什么？
挣值（EV）、类比估算、参数估算等。如果题目中提出了未知因素，就是风险，应该选择储备分析（应急储备、管理储备）来确定应对这些不确定性因素所需要的额外资金。
