项目管理49个过程超详细总结（持续更新中）（五）

2. 五大过程组总结

项目管理概述：

1. 不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。(一般和个别原则)
2. 项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权力加大。
3. 项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变大。
4. 项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业环境因素。
5. 协调员有一定权力，联络员无
6. 五大过程组和十大知识领域，横向、纵向都要记住，常考的是做事的流程、顺序。

2.1 启动过程组

解题技巧：

1. 看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
2. 干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。
3. 项目是否值得投资，选商业论证
4. 有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。
5. 章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因目标

• 三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险
• 二总：总体里程碑进度、总体预算
• 发：发起人及批准章程人员姓名职权
• 干：干系人清单
• 委：委派的PM及权责
• 审：项目审批要求
• 假：假设条件和制约因素
• 因：项目目的和批准原因
• 目标：可测量的项目目标和成功标准

2.2 规划过程组

解题技巧：

1. 项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
2. 首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。
3. 关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0（选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。
4. 看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。
5. 看到如果……就……选假设情景分析
6. 进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。
7. 自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
8. 三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
9. 储备分析：应急储备和管理储备
10. 质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。
11. 看到规格，是质量测量指标。
12. 看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！
13. 看到有责任不清，选责任分配矩阵。
14. 风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。
15. 看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
16. 看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
17. 看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
18. 看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
19. 看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
20. 看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
21. 干系人管理计划要去除敏感信息。
22. 看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件
23. 积极风险：提高数量、开拓质量
24. 冲突问题

2.3 执行过程组

解题技巧：

1. 定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
2. 看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。
3. 团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。
4. 冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
5. 干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。
6. 看到卖方不清楚，选投标人大会。
7. 看到过程改进，选质量保证。

2.4 监控过程组

解题技巧：

1. 看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
2. 挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。
3. 看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
4. 看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图
5. 找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
6. 找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。
7. 找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图
8. 新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员
9. 采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。
10. 有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。

2.5 收尾过程组

解题技巧：

1. 项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。
2. 项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。
3. 项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
4. 看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。
5. 项目完成或终止，选“经验教训”

3. 计算题总结

3.1 启动过程组

3.1.1 项目选择方法

净现值（NPV）：是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。

投资方案的净现值是指用一个预定的基准收益率（或设定的折现率）i，分别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。

动态指标：

• NPV（净现值）：各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。NPV=0时，达到项目基准收益率，NPV≥0时，接受项目；NPV<0，拒绝项目。NPV为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益
• IRR（内部收益率）：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，选择项目时，IRR越大越好

静态指标：

• BCR（投资回报率、投资收益率）：指项目在整个计算期内各年效益的现值总额和各年费用的现值总额的比率，BCR越大越好
• ROI（投资报酬率、投资利润率）：年利润总额与总投资的比率，ROI越大越好
• 回收期：项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，回收器越短越好

3.2 规划过程组

3.2.1 三点估算法（PERT）

计划评审技术（三点估算PERT）其概念如下：

• 对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能估算进行加权平均的一种估算技术。
• 活动历时的PERT估算结果可用于CPM（关键路径分析）

计算公式：

• 最悲观（Pessimistic）
• 最乐观（Optimistic）
• 最可能（Most likely）

PMP考试中，默认是贝塔（β）分布！

3.2.2 关键路径法（CPM）

解题要点：

• 关键路径是相对的，也可以是变化的，注意考题中路径变化
• 关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为0
• 关键路径越多，风险越大
• 考试汇总有关键路径的题，千万不要用正推逆推，用不着

3.2.4 路径汇聚

3.2.5 固定资产折旧

3.2.6 沟通渠道

• 沟通渠道的数量= n(n-1)/2,其中n代表干系人的数量
  
• 这类题目比较简单，但是答题过程中要看清题目问什么，是问沟通渠道总共有多少条，还是增加到了或增加了多少条。
  
• 如果题目中单独提到了项目经理，分析n是否包括项目经理。
  

3.2.7 预期货币值EMV

期望货币值（EMV）：

• 公式：Σ风险事件概率 * 风险事件货币值
• 这个概念用于决定一个组织应该选择什么项目
• 为使用EMV，须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。

风险值（EMV）与决策树一起使用，综合考虑了概率与影响两方面的因素

3.2.8 概率影响矩阵

• 基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。
• 通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。
• 通常用查询表现或概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。
• 根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。
• 风险结果 = 概率 x 影响

3.2.9 蒙特卡洛分析

3.2.10 自制外购分析

3.2.11 合同类型

合同计算相关概念：

• 目标成本：双方协商后预期的成本
• 目标利润（费用）：实际成本符合目标成本时给卖方的奖励（卖方的利润）
• 目标价格：目标成本+目标利润
• 最高限价：买方最高可以给的价格
• 分摊比例：成本节约/超支时双方分配的比例

合同成本计算公式：

• 成本加固定费用合同（CPFF）：实际成本 + 目标成本*费用百分比
• 成本加激励费用合同（CPIF）：实际成本 + 激励费用 + （目标成本-实际成本）x 风险分摊比例
• 总价加激励费用合同（FPIF）：实际成本 + 激励费用 + （目标成本-实际成本）x 风险分摊比例
• 计算值 < 最高限价时，固定总价加激励费用合同 = 计算值
• 计算值 > 最高限价时，固定总价加激励费用合同 = 最高限价

3.2.11.1 总价合同

描述：

• 概念：此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
• 特点：卖方成本风险最大，相反买方的最低
• 适用场景：用于工作范围明确的项目；如果工作范围发生了变化，允许调整总价

① 总价合同 —— 固定总价合同（FFP）

• 合同价格固定，除非工作范围发生变更
• 卖方承担最大风险

举例：

合同价格：$1,1000K

1. 实际成本$800K，则卖方获取的利润=$1,000K-$800K
2. 实际成本$1,200K,则卖方损失 =$1,200K-$1,000K

② 总价合同 —— 总价加激励费用合同（FPIF）

• 为买卖双方提供一定的灵活性
• 允许有一定的绩效偏离，实现既定目标也给予财务奖励
• 最终的合同价格要全部工作结束后根据卖方绩效才能确定
• 设定价格上限，超出上限卖方要独立承担高于上限的全部成本

举例：

目标成本：$1000K ，目标费用： $100K

封顶价格：$1300K ，分享比例：70/30(买方70%，买方30%)

1. 实际成本$800K , 则：合同价格 = $800K + $100K + $200K x 0.3
2. 实际成本$1500K , 则：合同价格 = $1300K
3. 实际成本$1200K , 则：合同价格 = $1200K + $100K - $200k x 0.3

③ 总价合同 —— 总价加经济价格调整合同（FPEPA）

• 适用于合同 跨度较长的时间，或者建立长期关系
• 允许对通货膨胀特定商品的价格上扬等调整最终的合同价格，在合同中规定好财务指数
• 在于保护买卖双方不受超过其控制的外部因素的影响

3.2.11.2 成本补偿合同

① 成本补偿合同 —— 成本加固定费用合同（CPFF）

• 买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本，并支付一笔固定费用
• 费用 = 项目初始成本估算的某一百分比
• 费用不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生改变

举例：

目标成本：$1000K 百分比：10%($100K)，预计总价：$1100K

1. 实际成本 $800K，则合同价格 = $800K+$100K
2. 实际成本 $1200K, 则合同价格 = $1200K+$100K

② 成本补偿合同 —— 成本加激励费用合同（CPIF）

• 预先约定分摊比例
• 买方和卖方根据约定的分摊比例来分摊节约部分或分担超出部分
• 风险由买卖双方共担
• 约定的分摊比例反映出双方对未知情况的承受能力

举例：

目标成本：$1000K , 目标费用：$100K，分享比例：70/30(买方70,卖方30)

1）实际成本$900K，则合同价格 = $900 + $100k + $100K x 0.3

2) 实际成本$1100K，则合同价格 = $1100k + $100k -$100k x 0.3

③ 成本补偿合同 —— 成本加奖励费用（CPAF）

• 买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本
• 买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用
• 卖方通常无权申诉
• 合同价格 = 实际成本 + 奖励费用（由买方决定）

3.2.11.3 工料合同

• 暂无

3.3 控制过程组

3.3.1 挣值管理（EVM）

基本概念：

• PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值（来源：WBS、甘特图、成本基准\基线）
• AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本（来源：实际统计）
• EV（Earned Value）：实际完成工作量的预算值（来源：计算已经完成工作原计划的预算）
• 进度偏差SV（Schedule Variance）
• 成本偏差CV（Cost Variance）
• 完工预算BAC（Budget At Completion）：整个项目的总预算，除非已经批准变更，否则完工预算一般不会变化
• 完工估算EAC（Estimate At Completion）：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本
• 完工尚需估算ETC（Estimate To Completion）：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所有剩余工作而预计需要的成本

公式（记忆点：EV在上）：

趋势分析ETC：

• 非典型（公式：ETC = BAC - EV）：预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。特殊的/非典型的/仅此一次假设
• 典型（公式：ETC = (BAC-EV)/CPI，考试默认此公式）:假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
• 考虑进度（公式：ETC = （BAC-EV）/(CPI*SPI)）:成本、进度绩效都不理想，而又要求必须按期完工。CPI*SPI的结果又称为“关键比率”，用来考核成本与进度的总和绩效。

完工估算EAC：

• EAC = AC+ETC
• EAC = AC+BAC-EV：按预算单价完成ETC工作，特殊的/非典型的
• EAC = BAC/CPI典型的，以当前CPI完成

完工尚需绩效指数TCPI：

• TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
• TCPI= 剩余工作需要的钱/剩余实际的钱数
• 当BAC不可行的时候，一经批准用EAC取代BAC，公式变为：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)

3.3.3 进度压缩（时间平衡法）

4. 概念易错点

4.1 知识点总结

• 《风险管理专项突破》
• 《项目风险管理》
• 《质量管理三大过程》
• 《质量管理9大工具总结》
• 《项目进度管理》
• 《项目范围管理》
• 《项目整合管理》
• 《沟通与相关方》
• 《冲突管理专项》
• 《变更管理专项突破》
• 《实施整体变更控制》

4.2 关于分析在前还是记录在前的问题

• 原则：永远记入，重要的、需要追溯的事情，都要有正式书面的流程，在自己的流程中，永远是记录完后再分析，譬如识别到问题，先定义（含记录）-再分析-再解决；识别到风险，先更新风险登记册-再分析-再措施；出现变更，先记录-再分析-再批准-再执行；
• 误区：分析是一个通用的概念，经常大家说做题的时候，有些先分析，有些先记录，主要是大家没有搞清楚这个分析的意思，像这种情况都是多流程串在一起导致；

例1：风险中串了变更，在风险发生后，更新了风险登记册，然后分析风险，接下来提交变更请求，这个时候大家就又糊涂了，不是先记录再分析吗，这里怎么变更先分析再记录了，原因是此分析非彼分析，这里的分析是在分析风险，分析完了制定措施的时候可能进入变更流程，当进入变更流程后还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；

例2：问题中串了变更，问题发生，定义问题（含记录）-分析问题-解决方案，在此时可能会出现变更，这个时候又是分析在变更前，但是人家分析的是问题而不是变更，进入变更流程后，还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；

4.3 关于相关方和沟通的问题

• 相关方参与计划，就是管人的，管人的行为，你搞事情，我得减少你搞事情的频率和影响
• 沟通是相关方搞事情导致的影响，要从根源解决问题

4.4 审计和检查

• 审计针对过程，检查针对结果
• 审计（质量审计、风险审计、采购审计）：对应 8.2管理质量、6.7监督风险、12.3控制采购
• 检查（验收检查、质量检查、采购检查）：对应 5.5确认范围、8.3控制质量、12.3控制采购

审计:

看到以上三个审计的红字部分描述，你会发现审计关注的是过程，而不是结果。换句话说，审计不关注你的产品、成果、目标做的好坏，而是关注你通过什么样的流程、方法、过程来实现这些产品、成果、目标，如果组织已经设置好相应得流程、程序，那么审计就检查你是否遵守了这些流程、程序。所以审计更强调的是合规性。

检查:

在这里，通过红字部分我们可以了解到检查和审计正好相反，检查针对的是成果、产品、目标。检查不关心你如何得到这些成果、产品，不关心你的流程、政策，只关系你的成果、产品是否符合标准和要求，这些检查主要在于产品、成果的正确性，以便得到用户的认可。