项目管理49个过程超详细总结（持续更新中）（一）

1. 概述

开局一张图，下图是全文的总纲领，项目管理总共有49个过程，这49个过程分成了横向分成了五大过程组，纵向分成了十大知识领域，如下图：

我整理了项目管理49个过程的记忆法（石龟搭乘货舰的硅谷之旅）

1. 启动：

• 制、识（记忆：知识）

2. 规划（记忆法：硅谷治龟）：

• 制、规、收、定、创（记忆：只龟手疔疮）
• 规、定、排、估、制（记忆：规定排骨汁）
• 规、估、制、规、规、估（记忆：硅谷治龟龟骨）
• 规、规、识、实、实、规、规、规（记忆：龟龟是石石龟龟龟）

3. 执行（记忆法：货舰管理）：

• 指、管、管 （记忆：只管管）
• 获、建、管、管（记忆：货舰管管）
• 实、实、管（记忆：死死管）

4. 监控（记忆法：检查控件）：

• 监、实（记忆：监识）
• 确、控、控、控、控、控（记忆：缺5控）
• 监、监、控、监（记忆：见见控件）

5.结束：

• 结 （记忆：结束）

2. 49个过程精华总结

2.1 启动过程组（2个过程）

2.1.1 制定项目章程（整合管理）

基本概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

过程要点：

1. 明确项目要做什么，确认主要的项目可交付物；
2. 分析启动项目的原因及项目的可行性；
3. 分析项目为组织带来的商业价值；
4. 明确项目的总体目标及成功标准；
5. 分析项目内外部环境及高层级的风险与假设条件；
6. 确定项目的正式地位及项目经理的正式权力；
7. 由发起人批准，明确高层对项目的支持，项目章程不批准，项目经理最好不要干活；
8. 项目章程不可太粗（失去指导意义）或太细（以免执行过程中微小的变更就带来章程的修订）；

主要依据（输入）：

• 商业论证：提供项目的理由、通过收益分析确定项目的合理性；
• 效益管理计划：描述实现项目效益或目标的方式和时间，达成商业论证的方法；
• 协议：外部的项目，以协议作为启动的主要依据；

知识巩固：

① 项目经理参与项目章程的制定，他需要进一步进行项目的判断，下列哪一项是最好的主意？

A、会见发起人

B、收集组织过程资产，特别关注历史信息

C、参考商业文件

D、会见高级管理层

② 项目发起人没能及时对项目章程作出审批，你正在为项目编制资源计划，你几次拜访职能经理都被拒绝提供资源，第一次说太忙，第二次说部门正在做更重要的变革，导致你的项目进度延误，是什么原因导致了对你支持不够？

A、你在矩阵组织下工作，缺少权力

B、领导对项目不够重视

C、他不是项目的主要受益者

D、没有发布项目章程

参考答案：

• ①答案：C，制定项目章程需要商业文件作为指导，商业文件包括商业论证和效益管理计划；
  
• ②答案：D，项目经理通过项目章程获得正式权力，如果项目章程不发布，尽量不要开始项目；
  

2.1.2 识别相关方（相关方管理）

基本概念：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

过程要点：

1. 全面的识别整个项目生命周期中的利害关系者；
2. 分析相关方对项目的期望、评估相关方对项目的潜在影响；
3. 根据相关方对项目的影响力、职权大小、利益关系大小等多维度进行分类；
4. 从启动过程到收尾过程定期开展识别，是一个反复的过程；

主要依据（输入）：

• 项目章程：提供了发起人、主要核心相关方、预分派的专家信息；
• 商业文件：商业分析师及企业高级管理层的信息；
• 协议：合作的供应商或客户相关信息；

知识巩固：

① 一个新产品的研发项目，开发前需经过多个部门的共同协商以便完成需求收集，项目已经进入执行阶段，一位之前从未收集过意见的相关方质问为什么未考虑到他的意见，导致项目必须发起一项变更，请问项目经理本应该如何？

A、分析相关方的影响

B、收集相关方的需求

C、全面识别项目相关方

D、变更无法避免，项目经理没有过错

2、项目章程已完成并发布，项目经理在对相关方进行管理时觉得很混乱，相关方太多，无从下手，经常有相关方抱怨收到他不该收到的信息，项目经理应该关注什么？

A、尽可能全面的识别相关方

B、制定相关方登记册

C、对相关方进行权力、利益、影响等维度的分类处理

D、制定相关方管理计划

参考答案：

• ①答案：C，从未收集过意见，突然提出意见，说明相关方识别过程产生的遗漏；
• ②答案：C，ABCD都没有错，都是项目经理应该做的，但题干说的是管理混乱，故应该选择对相关方进行分类管理；

2.2 规划过程组（24个过程）

2.2.1 制定项目管理计划（整合管理）

基本概念：定义、准备和协调所有子计划（范围、进度、成本、质量等），并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

过程要点：

1. 收集范围、进度、成本、质量、人力、沟通、风险等各领域的分项计划；
2. 将上述各分项计划进行整合、协调与汇总；
3. 将计划交由主要的相关方审批，形成一份指导整个项目工作的指导方针；
4. 让最熟悉该领域的人员编制计划，以确保计划的有效性；
5. 让执行该活动的人员编制计划，以确保对计划的使命感；
6. 让尽可能多的相关方参与计划的编制，以获取相关方的承诺和支持；

主要依据（输入）：

• 项目章程：高层次的项目目标、框架的描述，成为计划的基础；
• 其它过程的输出：其它9大领域的10大子计划及3大基准；

知识巩固：

① 项目管理计划必须符合实际并确保计划的可行性，以便有效的管理项目。下列哪个用来获得切实可行的项目管理计划的最好方法？

A、发起人创建项目管理计划基于项目经理的输入

B、职能经理创建项目管理计划基于项目经理的输入

C、项目经理创建项目管理计划基于资深管理层的输入

D、项目经理创建项目管理计划基于团队的输入

② 以下关于项目管理计划的描述，不正确的是？

A、项目管理是一份综合的管理计划，可以指导执行项目工作

B、项目管理计划前期可以是粗略的，可根据信息的明确来逐步细化

C、如果项目较小，且团队成员非常熟悉这个项目，可以不用编制项目管理计划

D、项目管理计划包含变更管理计划和配置管理计划

参考答案：

• ① 答案：D，项目计划最好由执行活动或最熟悉活动的团队成员编制，越多相关方参与编制越好；
• ②答案：C，项目管理计划是指导项目工作及监控、收尾的依据，不可或缺；

2.2.2 规划范围管理（范围管理）

基本概念：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

过程要点：

1. 根据项目章程和项目管理计划，参考过往类似的项目，定义当前项目的范围及产品范围以及如何对范围进行控制；
2. 项目团队成员参与方案的讨论，可对备选方案进行数据分析，确保最终输出的范围和需求管理计划是项目团队认可的；

主要依据（输入）：

• 项目章程：高层次的项目目标、范围框架的描述，成为计划的基础；
• 项目管理计划：编制子计划需要考虑总计划其它维度的限制因素并提供指导；

知识巩固：

① 项目范围管理计划根据___进行制定，而产品范围根据__进行评定？

A、合同、需求

B、需求、成功标准

C、计划、需求

D、需求、计划

② 范围管理计划中一般不会描述__

A、如何定义项目范围

B、制定详细的范围说明书

C、产品的技术规格

D、确认和控制范围

参考答案：

• ① 答案：C，规划范围管理活动的其中一个输入就是项目管理计划，产品范围的定义一般是根据产品需求。
• ② 答案：C，范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制 WBS，以及如何验证和控制范围。

2.2.3 收集需求（范围管理）

基本概念：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础。

过程要点：

1. 依据项目章程、项目管理计划中对需求和相关方的管理计划，运用已记录的有效需求收集技术，让相关方积极参与需求的探索和分解工作；
2. 将高层级的需求细化，形成可测量、可测试、可跟踪的、完整的且相关方愿意认可的需求作为基准；
3. 将每个需求和项目目标联系起来形成需求追踪矩阵，同时作为管理产品范围变更的框架。；

主要依据（输入）：

• 项目章程：高层次的项目目标、框架的描述，会细化成具体需求；
• 范围管理计划、需求管理计划：为收集过程提供具体的方法论指导；
• 相关方管理计划：考虑到相关方在项目中的权利利益优先级的问题；
• 相关方登记册：记录相关方的需要与期望；

知识巩固：

① 你正在针对一个互联网项目进行需求收集过程中，你最不可能采用的方法是？

A．对章程的高层次范围进行理解并细化为项目的需求

B．根据以往的项目需求文档进行细化

C．通过问卷调查对项目相关方进行需求收集

D．在需求收集过程中，你可能需要考虑到相关方的重要性、权力大小及利益等因素

② 对已一个房屋建设项目，要选择建筑材料供应商，在项目初期，供应商发现客户的需求记录很不详细。有些需求很模糊，难以理解。供应商最好应该怎么做？

A.由于客户对建材市场不了解，为这些客户做出需求决定

B.直接忽略模糊的需求

C.解释模糊不清的需求，拟定备选清单，并向客户推荐

D.告诉客户直到这些需求被澄清，你才可以继续开展工作

参考答案：

• ① 答案：B，每一个项目的需求都不一样，而且项目是根源是需求，所以不能用之前项目的需求文档作为当前项目的需求。
• ② 答案：D，PMBOK 第六版5.2.3.1章节有明确说明，只有可测量、可测试、可跟踪的、完整的且相关方愿意认可的需求才能作为基准。

2.2.4 定义范围（范围管理）

基本概念：制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

过程要点：

1. 定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品的详细描述
2. 使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方；
3. 项目章程和项目范围说明书有一定程度的重叠。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书是对范围组成部分的详细描述。
4. 项目范围说明书的制定，相当于相关方对项目的范围达成共识

主要依据（输入）：

• 项目章程：高层次的需求描述、产品特征等；
• 范围管理计划：指导范围定义的过程，提供方法论；
• 项目文件：包括但不限于假设日志、需求文件、风险登记册；

知识巩固：

① 王某负责的一个信息系统项目，在与客户共同进行审查中发现有多个功能模块与客户需求不一致，经过追溯后发现并没有清晰的文档来判断这些功能是否为必须的功能，造成此问题的原因可能是？

A、没有进行变更管理

B、没有进行范围定义

C、没有进行需求管理

D、没有进行范围控制

② 下面哪项描述了项目范围的形成过程？

A、它在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细

B、它是在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更

C、在项目早期，项目范围描述应该尽可能的完整与详细，以防止后续过程中的范围蔓延

D、它是在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细

参考答案：

• ① 答案：B，根据题目描述，说明没有与客户一起对项目的范围达成一致就开始工作。
• ② 答案：A，项目章程中有高层级的需求，随着项目的进行，项目的需求会不断的渐进明细。

2.2.5 创建WBS （范围管理）

基本概念：把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程，为所交付的内容提供框架。

过程要点：

1. 通过WBS对全部工作范围进行层级分解，分解到工作包层级包括计划要实现的工作产品或可交付成果。
2. 常用的分解方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。
3. 敏捷方法将史诗级的故事分解为用户故事；滚动式规划用于对远期才能完成的交付成果进行分解。
4. WBS\WBS词典\范围说明书经过批准后，就行成范围基准。

主要依据（输入）：

• 范围管理计划：为创建WBS的过程提供指南与方法
• 范围说明书：分解的基础就是范围说明书中的可交付成果；

知识巩固：

① 下面哪项包括详细的工作包说明？

A、工作范围说明

B、WBS词典

C、WBS

D、规划包

② 以下描述错误的是？

A、WBS体现了项目的全部范围

B、WBS中的规划包体现了项目管理渐进明细的特征

C、范围管理计划、WBS、WBS词典共同构成了范围基准

D、WBS一般通过树形层级结构来表示

参考答案：

• ① 答案：B，WBS词典中详细的描述WBS的属性，WBS中有工作包、规划包、控制帐户三种元素。
• ② 答案：C，范围说明书、WBS、WBS词典共同构成范围基准；

2.2.6 规划进度管理（进度管理）

基本概念：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。

过程要点：

1. 为在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
2. 不同的开发方法（如预测、敏捷） ，进度管理的方法也会有所不同。
3. 进度管理计划包含了一系列项目团队认可的规定和规则。

主要依据（输入）：

• 项目章程：总本的里程碑进度计划会为此过程提供依据
• 开发方法：不同的项目开发生命周期会影响进度计划的编制，如在敏捷和预测型生命周期中选择的方法会有所差异；

知识巩固：

① 某项目经理正在进行进度计划的制定，但他不清楚需要参考的文件，你建议他？

A、参考项目章程

B、参考范围管理计划

C、参考需求文件

D、参考进度管理计划

② 关于进度管理计划的描述，哪项是不合适的？

A、进度管理计划需要定义进度管理使用的单位

B、进度管理计划中需要确定迭代长度

C、对于进度汇报的方法也需要定义

D、对于具体的进度里程碑也需要进行定义

参考答案：

• ① 答案：D，进度管理计划为制定进度计划、管理进度提供了方法和指南。
• ② 答案：D，ABC均是进度管理计划中所应该包含的内容，但D选项属于进度计划的内容，注意进度计划与进度管理计划一个是实体计划，一个是指导性计划。

2.2.7 定义活动（进度管理）

基本概念：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

过程要点：

1. 将WBS分解为具体的活动（任务）的过程；
2. 定义活动可以采用滚动式规划的方式；
3. 根据定义好的活动，形成项目的进度基准和成本基准；
4. 注意活动也WBS的区别，一般而言WBS是名词，而活动是动作；

主要依据（输入）：

• 进度管理计划： 为本过程提供方法论的指导；
• 范围基准：主要参考范围基准中的WBS进行再分解的过程；

知识巩固：

① 在对项目活动进行定义的过程中，描述不恰当的是：

A、需要首先确定项目的WBS

B、对于暂时不明确的工作可以后续再进行分解

C、活动是完成项目进度目标的基础

D、定义活动必须明确活动之间的先后顺序

② 在项目进度管理过程中，想要制定项目进度计划，你的首要任务是什么？

A、估算完成每项活动的历时

B、确定项目目标

C、定义活动

D、确定活动之间的逻辑关系

参考答案：

• ① 答案：D，A中的WBS是定义活动的输入；B属于滚动式规划的特征；C完成项目活动最终实现项目进度目标；D属于排列活动顺序的工作，不在定义活动中完成。
• ② 答案：C，B确定目标是启动立项的任务；D逻辑关系是在活动定义之后的事；A估算活动历时也属于定义活动之后的工作；ACD均可选，但是按流程应该是C-D-A。

2.2.8 排列活动顺序（进度管理）

基本概念：识别和记录项目活动之间的逻辑顺序关系。

过程要点：

1. 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当；
2. 常见的关系完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。
3. 四种依赖关系：强制性外部依赖关系（合同）、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
4. 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量；在持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量；

主要依据（输入）：

• 进度管理计划：提供指导方针及方法论支持；
• 范围基准：假设条件、制约因素会影响到活动的顺序关系；
• 活动清单、属性、里程碑清单：制定进度网络图的基础，一般而言上一个过程的输出会成为下一个过程的输入；

知识巩固：

① 在网络图中，下列描述错误的是？

A、活动与活动之间的逻辑关系一般有FS\FF\SF\SS四种

B、在网络图中，A活动与B活动的关系：SS+5，表示A活动开始后5天即可以开始B活动；

C、活动的提前量和滞后量不应该包含在活动历时当中

D、在网络图中，A活动与B活动的关系：FS-5，表示A活动开始前5天即可以开始B活动

② “在我为软件编码前，我无法测试软件。 ”这种观点描述了下列哪种依赖关系？

A、任意的依赖关系

B、软逻辑关系

C、优先逻辑

D、强制性依赖关系或硬逻辑关系

参考答案：

• ① 答案：D，D表示A活动结束前5天即可以开始B活动。
• ② 答案：D，BC描述的是同一种关系，即选择逻辑关系，工作的内在性质决定的依赖关系，一般而言内部的性质都会成为强依赖关系。

2.2.9 估算活动持续时间（进度管理）

基本概念：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

过程要点：

1. 估算过程应该尽可能的全面和完整；
2. 由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组进行以提升准确率；
3. 持续时间估算也是渐进明细的过程，同时考虑资源数量和收益递减规律；
4. 常见工具：类比、参数、三点、自下而上；

主要依据（输入）：

• 活动清单、活动属性、里程碑清单
• 项目团队派工单:考虑到不同的人员完成不同的工作所需时间的差异；
• 资源分解结构：从项目整体层面考虑到资源投入问题
• 资源日历：考虑到资源可用性的问题
• 风险登记册：根据风险的大小考虑为活动准备的冗余时间

知识巩固：

① 项目团队正在估算活动的历时，团队告诉你，在这个阶段你最好用类比估算，他提出此建议的原因最有可能的是：

A、项目团队能力不足

B、项目在早期阶段，信息并不明确；

C、 类比估算相对比较准确

D、发起人或PMO要求使用类比估算

② 活动持续时间估算应该由谁来进行？

A、项目经理

B、项目团队中最熟悉具体活动的人

C、职能经理

D、项目管理团队

参考答案：

• ①答案：B，类比估算是相对而言最不准确的估算方式，一般用于启动阶段或项目的早期阶段。
• ②答案：B，估算活动由项目团队中最熟悉该具体活动的人来评估以确保准确性；