1项目实施计划
1.1项目实施内容
针对本项目，我公司提供的实施详细内容包括： 1) 合理、科学的设备选型及购置项目需求的全部设备； 2) 完成项目需求全部设备和系统的现场安装、配置及调试； 3) 系统联调； 4) 项目验收及测试，提交详细验收及测试文档； 5) 系统试运行，并提交相关技术文档； 6) 提供专业培训及现场用户培训； 7) 售后服务支持；
1.2项目计划安排
通过对工作量进行评估，对工期要求进行分析，对可用资源以及资源的分布进行分析，制订合理的实施步骤和实施路线，做到环环相扣，对于互不依赖的工作过程，尽量保证工作可以同时进行。为此将整个项目做以下安排。 整个项目的实施分为四个大的阶段： 第一阶段：项目准备阶段，在此阶段内需要完成的工作包括，设备系统采购、设备进场位置的确定、设备验收记录表格的制定等。 第二阶段：项目实施阶段，阶段的主要工作是设备系统的安装和调试验收。 第三阶段：系统试运行阶段，此阶段的主要工作是系统的测试和验收，系统整体性能的评估等。 第四阶段：系统维护阶段，此阶段的主要工作是维护系统的正常运行。
1.3.项目进度管理
考虑到本项目是一个具有持续性的、综合性的信息化建设项目，无论项目环境或是项目本身都存在着发展的特性，因此，项目监控中的重点是针对项目进度和项目变更的控制，我们采取积极主动的管理的方法，而非消极的回避或被动的应付。 为保证项目进度安排的合理性和科学性，确保项目按计划顺利开展。在项目实施过程中，项目实施部按系统设计和任务分工划设置若干小组，每一项目小组须对其进度负责。此职责包含下列事项： l 追踪进度：每一项目小组根据其时程表追踪进度，并针对落后的进度做适时的调整与反应。 l 考虑相依性：每一项目小组必须考虑其相依性，并注明于主项目时程表，此外，若其中有明确的优先级（如报告或会议），须注明于主项目时程表并与相关小组沟通。 l 扩展详细计划：每一项目小组于项目进行过程中，须扩展详细之时程表，例如当设计阶段结束后，雏型及实施阶段之详细时程将被制订。 项目经理是整个项目进度的掌控者，必须依上述三项将整体项目时程作追踪管理外，还须对项目准时完成的可能性进行评估与掌控，主要采用”关键路径管理”方法，在项目管理中，从开始到结束，消耗时间最长的工作路径，通常便是关键路径，关键路径的进度落后便会造成项目进度的延后。各项进度追踪的项目，遵循我单位项目管理体系中统一的项目WBS架构。 n 进度计划编制 我单位在《实施方案》中说明整个项目的进度计划，总体进度计划是制定各项分系统计划的依据。 n 进度管理内容 本项目工作进度管理的内容包括：项目计划的编制及调整、计划执行与检查考核。 l 进度的编制与调整 项目进度计划是项目组在一定时期内推进工作的依据和目标。 项目组根据项目工作目标，结合本项目工作计划安排，项目办批准后下达。 在进度计划执行过程中，因条件发生变化或其他特殊情况影响计划执行的，进度计划的承担者应以书面方式及时向上一级管理者提出调整申请。 l 进度计划的执行 进度计划执行工作包括计划内容的实施、人力资源的调度和计划执行分析等三个方面。 计划内容的实施是对照计划的节点目标、运用科学方法、实现工作成果的过程。 人力资源调度是按照计划的客观要求，在结构上合理调配项目人力，确保项目的稳步推进。小组长的调配由项目负责人进行，小组成员的调配由小组长提出建议报项目负责人批准。 项目组按周召开计划执行情况分析会，汇报计划执行情况，布置下周执行计划。 项目计划执行情况和项目状态要及时告知项目建设单位。 l 进度计划的检查 计划的检查是指对计划进度执行情况的监督与分析的活动。 计划实行在项目组内部进行二级检查。项目计划进度执行情况的检查由项目组负责人实施；小组子计划进度执行情况的检查由各小组长实施。 计划的检查分为周期检查（日、周、月）、节点检查（计划定义的关键节点）；日查是小组对成员日常执行计划的检查，月查、节点检查是指目标任务完成情况的检查。 项目组要积极配合项目建设单位的检查。 l 进度计划管理工作的考核 计划工作考核的主要内容是计划的准确性和计划的执行质量。 计划考核的工作方式包括：按节点考核执行计划的准确性；针对阶段工作成果，考核计划的执行质量。 l 质量保障措施 人员及职责：项目执行的质量由“项目综合管理组小组”负责； 质量保障的软硬件资源：项目计划的管理可以利用项目进度甘特图统一管理并跟踪； 质量管理的方式是：按照计划节点考核进度的准确性；质量管理人员根据项目的特征，确定需要审核的主要工作产品，并估计审核时间和参加人员，通过产出物的会审或会签评估产出物的质量。 质量管理活动安排：质量管理人员对过程活动的审核周期做到每星期一次；且按月及关键阶段节点参与审核。 积极配合并接受项目建设单位及监理单位的监督。 n 项目进度跟踪 项目进度跟踪可分为正规跟踪和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等，从而使项目利益相关者了解项目的执行情况。根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据。非正规跟踪则是项目经理频繁地到项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。在项目管理过程中，非正规跟踪比正规跟踪更加有效，原因是： 1) 了解的情况真实、及时； 2) 缩小了项目经理与现场成员之间的距离，使之关系更融洽，问题更易解决； 3) 现场的执行人员更容易沟通； 4) 项目经理更能亲身体会现场的工作气氛，掌握团队的士气； 5) 更容易获取解决问题的答案； 项目任务进度的度量：首先把每项工作分解到工期在一周以内，每周末进行进度评估，我们采取工时提交原则，即提交工作任务的完成工时。 项目进度信息采集的方式：项目周报、项目例会、阶段性评审、挣值法。 项目周报：就是项目实施小组每周向项目经理提交每周的工作汇报，包括存在问题。 项目例会：就是项目组定期举行工作会议，分析项目状态，落实下一步工作，其中包括对现有的问题进行讨论并解决。 阶段性评审：就是在项目的阶段最后，召开项目小组成员、项目指导委员会、外部项目质量保障等人员对项目的阶段工作进行评审，包括进度、交付物的质量、阶段里程碑、项目中的重大问题、项目风险、分析项目中的好的方法等。 n 项目进度分析 用三个数据来跟踪项目的执行情况：计划做什么、实际做什么、以及做完的工作花了多少费用？计划需完成的工作同实际已完成的工作进行比较，确定项目在费用支出与时间进度方面是否符合原计划的要求，从而跟踪项目执行的好坏。
2项目质量管理
本项目质量标准为优良，确保单位项目交付验收一次合格率100%，实现按合同标准和专业的质量检验评定标准的合格要求，同时按用户要求按时保质保量结项验收。我单位十分重视用户满意度工作，以用户满意度达到90%为质量目标，服务流程的全过程都有监控管理措施，用户服务代表会定期的与用户保持联系，进行用户满意度调查，及时协调处理用户遇到的各类支持请求，并跟踪服务过程，形成服务闭环。 按照质量体系框架和要素的要求，紧密结合本项目的特点，制定出在系统设计、供应、维护等各个方面的标准，来提高项目管理水平，控制质量。我单位把质量体系认证作为加强质量管理、提高企业竞争力的一张王牌。
2.1项目质量管理体系
通过近几年来系统集成和软件开发项目的设计及实践，我们公司形成了一套完善健全的质量管理系统，从而为本项目的顺利实施和实施质量提供保障。 首先，我们公司内部有着明确的分工，通过专业化的手段来提高公司的工作质量及技术水平，见前面部分内容。 其次，我们有着规范的项目实施。由专业的项目实施人员，严格按照操作工艺流程和技术要求进行实施。在实施过程中，实施小组还将分阶段向用户提供项目进度记录表格，让用户非常清楚整个项目的实施计划及实施进度情况。 再次，我们还有着科学的管理手段。从实施开始到实施结束验收的整个过程，我们均有相应的配套记录表格，具体包括《项目实施记录表》、《设备设备登记表》、《前期工作记录表》、《项目预备记录表》、《现场实施记录表》、《项目验收报告》等项目实施文档，《用户服务要求书》、《合约维护计划及执行记录表》、《用户维护、维修登记表》售后服务文档等。方便系统管理维护部门进行系统维护及管理。同时，所有的记录表格均录入计算机进行电子化管理。
2.2质量管理任务和目标
传统的质量管理，重心在测试上，属于被动型的质量管理，在本项目中，同时兼顾质量预防和控制，质量管理要达到如下两个层面的管理作用： （1）事前预防：以质量管理规范为依据，从项目的早期开始控制项目中影响质量的因素，预防缺陷逐级扩大而导致返工而影响项目的工期、质量和成本目标实现。 （2）事中控制：检查和报告项目进行中的工作产品的质量问题，把好产品测试关。 下图显示了项目资源、项目流程和项目成果的因果关系，质量管理的任务或使命借用此图并在后面的表格中加以说明。
项目资源、项目流程、项目成果因果关系示意图
下表显示质量管理的对象和任务：
| 任务类别 | 任务内容 |
| 项目工作成果管理 | • 明确项目的阶段成果和最终成果的内容、质量指标和验收标准， 保证验收标准符合设计要求、行业标准和国家法规和标准要求。
• 组织检查每个阶段的工作成果，检验其是否满足既定的标准，分析报告质量问题，避免缺陷流入后道工序。 |
| 项目工作流程和方法管理 | • 运用项目管理理论体系(如PMBOK）、国家质量管理有关标准、成熟的、经过实践验证的项目方法论和知识库监理项目的关键流程规范，例如，项目计划与追踪管理、范围变更管理、沟通管理、质量管理、采购与分包控制等等。
• 定期检查项目流程是否符合既定标准，通过偏差报告、流程改进、培训指导、流程执行控制等手段保证项目按照规范进行。 |
| 采购与分包控制
（即控制进入本项目的资源的质量） | • 制定严格的条件，通过“公平”、“公正”、“公开”原则招标选择参与本项目的监理和项目承建单位。
• 编制项目的供货或分包目标、范围、中间质量控制措施计划，并按照此计划控制设备、设备和实施服务的质量。 |
| • 用于项目的设备和设备经过严格的采购选择和验收质量控制，保证符合项目的整体质量要求。 |
项目管理任务一览表
3风险控制管理
风险管理是进行有效决策并与软件组织交流结果的关键准则。风险管理过程主要描述了风险管理的整个过程，为项目的风险管理活动提供指导。风险管理的目的在于，在潜在的管理和技术上的问题出现以前对其加以标识，以便采取措施减少或排除这些问题出现的概率和/或影响。风险管理是一个关键工具，有助于持续地确定项目计划的可行性，改进对于那些影响软件生存周期活动和软件产品质量与性能的潜在问题。
3.1风险管理目的
在项目建设过程中，难以避免各种各样的问题和风险发生。为确保项目建设工作顺利开展，采用科学的风险管理方法，在系统建设之初对其进行完整地风险预测分析，并且制定相应地保障措施，有效地防范和规避风险的发生。 风险管理的目的在于持续地标识并缓解风险。成功实施风险管理的结果为： 1) 确定了风险管理的执行范围； 2) 定义并实施了适当的风险管理策略； 3) 在策略中标识了风险，并在项目执行期间随其进展标识风险； 4) 分析风险，确定了使用有关资源来监督这些风险的优先次序； 5) 定义、应用并评估了风险测试，以便确定风险状态的变更和监督活动的进展； 6) 采取了适当的措施来减缓或避免风险的影响。
3.2风险分析评价
项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。即在风险产生危害之前识别它们，从而有计划的消除或削弱影响。编写风险管理计划，定义如何开发项目风险管理活动，对项目风险因素进行分析与评估。
3.2.1风险分析
应以风险管理环境中的类别来分析风险。还应分析风险管理环境中的变更，例如，由于假设中的变更而导致的附加风险。 宜使用不同的方法来分析风险，包括使用风险调査问卷、分类法、头脑风暴法、情景分析、吸取教训、原型法或其他所知的获取方法。可重复的分析过程可用于帮助吸取教训。只要可能，宜分析会产生风险的各种事件、危险、威胁或情况，从而有助于将来的风险处理。未分析的风险是隐含地接受。 使用风险类别宜保持一致，以有效地与共利益者沟通。可把相关的风险合并，从而易于分析、监督和处理。宜把软件异常、软件测度报告和其他指标作为风险源进行连续地评审。
3.2.2风险评价
风险评价时应依据风险阈值对毎个风险进行评价，风险宜单独评价、综合评价、以及与系统和企业风险的相互影响一起评价。宜依据项目风险阈值评价风险，以确保风险组合在低于其单个阈值时，不会把项目作为一个整体置于不可接受的风险状态。可用不同的技术来评价风险，如决策树、场景策划、博弈论、概率分析和线性规划法。 风险评价时应确定风险的优先顺序——由共利益者确定排序准则。当预计风险要成为问题时，优先权可以以风险预估、与风险相关的测度或某些其他一致的准则为基础。
3.3风险控制
风险控制通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险。因此，在本项目的实施过程中，项目管理人员制订标准并且按阶段衡量项目进展情况，实时监视项目实际进展情况，根据风险情况果断调整和纠正项目行动。
3.3.1风险跟踪
由于时间对项目的影响很难预料，因此风险监视与跟踪是项目实施过程中的一项重要工作。本项目中，通过对项目的进展和周围环境变化进行监测，核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。对于已经识别的风险，项目组指派的负责人后期应持续加强跟踪和监督，发生的变化应及时更新并采取措施，对于已采取的措施应跟踪并评估其有效性；项目组全体成员应每双周检查是否有新的风险发生。根据项目的情况，确定风险管理的周期和形式，编制风险管理方案。风险管理计划是项目计划书的一部分，其评审和维护参照“项目计划”过程。风险跟踪工作中内容主要包括： （1）风险识别，项目根据项目的情况，判读项目中是否存在风险，收集汇总项目组识别的风险，并判别是否接受成为项目风险，将已判别的项目风险记录在《风险跟踪表》中。 （2）对风险进行分析定性、定量分析，根据风险的严重度和可能性来确定风险的级别（对于已有风险到达再次评估时需重新分析定性）。分析定性后，如果风险已经演化成问题，则将该风险的状态标志为“已发生”。并终止对该风险的跟踪。 （3）制定风险缓解措施及应急措施，根据分析定性后的《风险跟踪表》，对识别的风险编写风险缓解措施和应急措施。如果风险达到上报级别，需及时上报项目管理组。 （4）风险缓解措施执行情况跟踪，监控风险缓解措施和应急措施的执行状况，根据执行结果，调整风险状态和再次评估时间。如果风险的状态“已关闭”，则终止对该风险的跟踪。如果风险的状态不是“已关闭”，则继续跟踪。 （5）风险监督，在项目开发过程中，跟踪识别的风险、识别剩余风险和出现的风险，完善风险管理方案，保证风险管理计划的完成，并评估消减风险的效果。 为了便于量化管理，我们给风险定义3个参数： l 风险严重性：指风险对项目造成的危害程度。 l 风险可能性：指风险发生的几率。 l 风险权值：是风险严重性和风险可能性的乘积。 风险管理有4个主要活动： l 风险识别：根据风险检查表，识别出本项目的风险。 l 风险分析：估计风险严重性、风险可能性、风险权值。 l 风险缓解：对于风险级别是严重和一般的每一个风险，都应当采取缓解措施。 l 风险跟踪：跟踪风险缓解过程，记录风险的状态。 在项目的整个生命周期内，上述管理活动将被循环执行，直至项目的风险都被识别与解决为止。
3.3.2风险规避
在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响等多方面着手。本项目中，可以通过预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式来规避风险。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。 风险综合分析评估包括下列活动： l 确定风险来源； l 根据风险原因进行风险分类； l 评估每个风险发生的可能性和造成的破坏； l 根据风险发生的可能性（0%~99%）和严重性（1~5）计算出风险值（可能性*严重性0~5） 风险评估将产生与项目相关的风险列表。使用1至5个级别来衡量风险级别： l 第1级风险（0~1）意味着项目受轻微影响，可忽略。 l 第2级风险（1~2）意味着项目受一定影响，建议采取预防措施。 l 第3级风险（2~3）意味着项目受一定影响，建议采取减缓措施。 l 第4级风险（3~4）意味着项目受较大影响，建议采取紧急措施。 l 第5级风险（4~5）意味着项目受严重影响，不能正常完成。 风险综合评估矩阵如下表所示。
| 风险类别 | 风险内容 | 级别 | 可能性 | 严重性 | 风险值 | 风险规避策略 |
| 需求风险 | 需求分析成果无法满足系统研制建设方要求 | | | | | 1）规范需求分析内容和形式；
2）系统研制建设方提前界入需求分析 ；
3）需求分析方加强与研制建设方的沟通 |
| 需求风险 | 由于需求分析要求的复杂度，拖延进度 | | | | | 1）分批提交；
2）加大需求分析人力投入；
3）采取科学的需求分析工具和方法 |
| 设计风险 | 系统设计和实现功能无法满足用户需求 | | | | | 1）区分基本功能、重要功能的设计实现；
2）快速原型法，提早争取用户意见；
3）加强需求、研制、用户三方的交流沟通 |
| 设计风险 | 系统设计、实现变更过于频繁 | | | | | 1）加强变更设计的审查、审批机制；
2）加强需求、研制方的交流沟通；
3）对设计缺陷和功能扩充内容区别对待 |
| 沟通协调风险 | 沟通渠道不畅 | | | | | 1）明确包括双方负责沟通的人员的名单、沟通时间、沟通渠道（电话、电子邮件、出差等）及沟通频次等内容在内的沟通规则；
2）建立定期交流渠道和机制 |
| 进度风险 | 系统实现工期过紧，交付延迟 | | | | | 分期分批投入开发，分批交付 |
| 试用风险 | 系统试用时初始数据导入困难，工作量大 | | | | | 1）在设计阶段要考虑到前期系统的继承性，尽量与以前数据结构的兼容；
2）在实现阶段提前做好数据导入的辅助工具，减少工作量 |
| 试用风险 | 集成、试用的硬件条件不具备 | | | | | 1）在规划、设计阶段给出硬件条件建设要求；
2）督促机关落实相应条件建设；
3）选择条件具备的场所，先试点在展开 |
| 管理风险 | 项目建设涉及单位多、管理难度大 | | | | | 及时与主管办公室进行汇报沟通，请求机关协助管理 |
| 经费风险 | 经费不到位，影响工作进度 | | | | | 和机关做好沟通，明确任务 |
| 经费风险 | 经费投入与目标要求不一致 | | | | | 1)工作质量检查、监督；
2)建设管理办法 |
| 安全风险 | 信息安全、保密 | | | | | 1)对地方建设单位加强安全、保密的管理要求和引导，签订保密协议；
2)双方单位的资料交换严格履行登记手续；
3）对项目组人员加强安全保密教育和管理 |
3.3.3风险管理报告
在本项目实施的过程当中，应当将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。
3.4风险处理
风险处理包括减少风险预估行动的选择、策划、监督和控制，应对超出其风险阈值的每个风险的处理进行评价。必要时，应持续地进行风险处理。 在避险措施请求中应提供建议的风险处理的可选方案，以确定风险是否是可接受的。如果采取行动以使风险可接受，就应实施、由必要的资源支持、监督并与其他项目活动协调风险处理可选方案。
