作者是桥水公司创办人和CEO。读后感觉是一个极度理性的人，把公司流程当作软件代码反复优化。本书就是作者优化公司流程的基本原则。书中的“生活原则”部分，也不是讲吃喝玩乐的原则，而是讲如何理解现实，如何做判断和决策等话题。
作者在书中比较坦率地介绍他和桥水公司的成功失败的经验，还披露了当前桥水面临的问题。
总体感觉这些原则说的特别好。难得的是居然能在公司内部推广开。
尝试概括一下书中的重要的原则：1：头脑极度开放；2：公司极度透明；3：反复优化；
总体评价5星，非常不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：我相信，想要改进你的决策，你能做的最有价值的事情之一，是深入思考你的决策原则，同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来，在条件允许的情况下进行返回测试，并以实时的方式，在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。#754
2：我们是少数几个在1987年10月19日“黑色星期五”之前做空股票的投资经理之一，那一天美国股市出现了历史上的最大单日跌幅。我们得到了很多关注，因为我们的业绩增长了22%，而大多数人的业绩都下滑了很多。媒体称我们是“十月英雄”。#912
3：基于这一理由，我坚持在桥水上下采用问题日志的做法。我的规则很简单：如果事情出了岔子，你必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。#1041
4：以此为起点，我们开始书面记录我们的原则，这种做法持续了几十年，最终形成了“工作原则”。#1080
5：于是我开始为员工创制棒球卡，列出他们的“指标”。我的想法是，这些卡可以被传阅，安排任务时可以参考。就像你不会安排一个在防守方面表现得很好但打击率仅为0.160的外野手作为第三棒出场一样，你也不会安排一个拥有宏观思维的人去做需要关注细节的工作。#1221
6：当真相与愿望不符时，大多数人抗拒真相。这很糟糕，因为好东西会自己照顾自己，而理解和应对不好的东西才是更重要的。#1981
7：影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。这两个障碍让你难以客观地看到你和你所处环境的真相，难以通过最大限度地利用他人的帮助来做出最佳决策。#2523
8：诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。#2591
9：我还建议双方都遵守“两分钟法则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。#2640
10：我发现塑造者通常有一些共同特征：极富好奇心；有把事情弄清楚的强烈冲动；近乎叛逆地独立思考；需要宏大别致的梦想；务实并坚毅地排除万难、实现目标；了解自己和其他人的长处和短处，所以能协调团队来实现目标。#3141
11：我和一些全球最有钱、最有权势、最受尊崇的人打过交道，也和世界上一些最不起眼的角落里最穷、最弱势的人打过交道，我可以明确地说，在基本生活线之上，幸福水平和常规的成功标准之间没有任何联系。#3148
12：4.5无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键#3153
13：c.所有东西都是放在眼前看更大。#3244
14：b.知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。#3368
15：我发现，和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流，一直都能深化我对问题的理解，改进我的决策质量。这通常能让我做出更好的决策，并能让我学到美妙的东西。#3409
16：也许最重要的是，计算机对群体偏见和从众思维免疫。计算机不会顾虑自己的结论会不会受人欢迎，而且从来不惊慌失措。#3469
17：5.12在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它#3476
18：如前所述，没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要，也没有什么比这更难。#4215
19：关于极度求真，我指的不是筛选某个人的想法或问题，尤其是那些关键问题，而是说如果我们不能开诚布公地讨论问题、寻找解决路径，我们就找不到同甘共苦的伙伴。#4298
20：关于极度透明，我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面，就容易受他人影响，也无法做出自我判断。#4300
21：我知道，如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明，就会导致公司里面的人被分割为两个层级，即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人，因此我让实事求是和公开透明都达到极限。对我来说，在公司里无处不在的创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。#4304
a.若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。#4509
22：如果下属不在场，管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场，我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。#4512
23：桥水受到的法律诉讼或监管调查少之又少，基本上是缘于我们实行了极度透明的做法。因为在极度透明的情况下，做坏事更难，发现事实、解决纠纷则更容易。#4565
24：b.远离心态封闭的人。心态开放比聪明伶俐重要得多。不管他们知道多少，心态封闭的人都会浪费你的时间。#4902
25：h.注意不要因集体决策而丧失个人责任。十分常见的是，集体做出了决定，却没有分派个人任务，因此不清楚接下来谁应当做什么。#4958
26：j.当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。快言快语的人表达问题时滔滔不绝、态度坚定且语速飞快，强行推进议程，使别人来不及评估、检视或反对。#4963
27：b.3—5人的效率高于20人。3—5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。#4990
28：c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。#5148
29：了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。在桥水，我们把这叫作“多看挥杆姿势，少看击中与否”。#5700
30：d.要像评估应聘者一样严格评估员工。有个现象令我迷惑，面试官并不太了解应聘者，却总是肆无忌惮和自信满满地批评他们，而不会批评有类似缺点的员工，尽管面试官掌握更多员工表现的证据。#5729
31：让问责过程透明，而非私下问责。这有助于保证问责过程的质量（因为别人可以做出自己的判断），也能强化极度求真和极度透明的文化。#5961
32：c.防止“部门错位”。这是指支持部门的职责是提供支持，它们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做。这方面的例子有，后勤部误认为它们能决定配备什么设施。#6544
33：在桥水，我一般在工作中运用50∶1的杠杆，意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作，他们都要花大约50个小时来推进相关项目。#6619
本文转自左其盛博客园博客，原文链接： http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/8298842.html ，如需转载请自行联系原作者
