分享嘉宾：魏一平 湖畔大学内容总监、湖畔HOW访谈系列发起人
复盘这个话题大家都比较熟悉了，当完成一个项目或者到了年终时，企业都要做一个复盘的动作。那么，当这么一个巨大的危机之后，正是我们进行整个组织复盘、战略复盘的好时机。
只有在危机、在极端情况下，企业的商业模式、战略节奏、战略方向、组织架构、领导梯队的素养，才能得到放大式的体现。这个放大式的体现会让我们发现很多新的人才、也可能会曝露很多问题。所以复盘不只是对过去做一个回望的总结，更多是为了更加明确自己前行的方向。我今天会和大家一起分享下我们复盘到底要复什么，从哪些角度来复盘。
以下分享来自于湖畔大学内容总监魏一平在阿里云研究中心首席增长官内容平台的直播分享整理。完整版请扫码入群收看。
在我看来，复盘主要是三件事：调战略、练组织、观自我。
1. 重新思考数字时代的商业未来
从战略的角度来说，我们要重新思考数字时代的商业模式。建议大家一起思考这些问题，比如疫情危机为用户创造了什么样的新的消费场景，有哪些是真需求，有哪些可能是一段时间的表面繁荣，但实际是伪需求？再比如说，数字化时代的产品和服务交付到底有哪些环节和场景是能够搬到线上的，是过去我们没有想象到的？还有，疫情危机带来哪些新的商业模式，有哪些是可持续的？ 然后有哪些机会点是我们在疫情期间采取的临时应急，有哪些是符合我们长期战略？
这些问题都没有标准答案，复盘最关键的一环就是提出问题，激发大家的思考。这里给大家一个提醒，谨慎地调整大战略，像这种极端情况之下我们看到的东西，往往需要更冷静的思考。但是微调节奏，甚至是新的业务突进，都是可以去梳理的。
2. 重新思考数字时代的生产关系
复盘组织的话，第一个问题是可以回看下整个疫情期间，企业应对的决策机制是什么样的。有一些企业CEO是强势领导，每次都冲在最前线，大家就听他发号指令就好了，下面的人就去落实。有一些企业可能CEO跟组织是融为一体的，发生了危机以后，他第一想到的不是发号指令，而是快速地拉起一个作战小组来共同讨论。再有一些企业，可能是一些非常成熟的企业，就是危机来临的时候，底下各个层级先自动运转起来了，先采取了各种灵活的应对措施，自下而上地去推动，出台很多应对策略。大家可以从决策机制，包括协同机制来看看我们的组织特点。
第二个问题是所有带团队的leader都可以回头看看，这次疫情里面真正涌现出来的好人才是什么样子的，他的应对的积极性，他的担当、他的大胆、他的创新、他的思考的缜密等等这些，都是有价值的小苗头。你可以盘点下这次之后，你发现了几个好人才，发现了几个大将，这个是最好的财富。如果在这几个新人的带领下，能够跑出一个创新业务来，那对企业而言就更值了。
再有第三个问题想提给大家，我们知道文化和价值观是一个组织里面非常重要的底色，它是一群人在一起做事的方式和我们的底线。危机之后去复盘，一定不要忘了从文化和价值观的角度去看看，看看一线员工的表现，他们浮现出来了哪些符合我们原先价值观的，哪些不符合的；有哪些新的表现，可以增补到我们的价值观里面的。
第四个，毕竟疫情是一个特殊事件，怎样通过这种特殊危机的回溯和复盘，沉淀出一套日常的危机应急机制，或者日常的危机管理机制。假想将来我们遇到的其他各种情况的极端危机，组织怎么样快速应对，人才怎么样快速应对，你的步骤是什么，可以出来一个操作手册。
最后一个是如何提升组织的敏捷性与柔韧性？在整个疫情期间，哪个部门、哪个团队、哪个人是反应最快的，为什么最快，这些都是值得扒开来的问题。
3. 重新思考数字时代的个人领导力
最后，我们看了商业模式，看了战略，看了组织，最后一个，回到个人领导力上。个人领导力看什么呢？首先是我们的危机意识和敏感度，当你看到钟南山1月20号接受央视采访，你的下意识的反应和动作是什么？有没有关联到你的业务，关联到公司，你采取了什么行动？有没有向你的公司员工传递稳定军心的信号？有没有分阶段发公开信来传达信息？
还有，你是怎么样去捕捉组织反馈的，这是我们的感知能力和我们对组织信息收集能力的一个复盘。你采取了行动，发出了指令，布置了任务，组织到底落实得怎么样，在这一块上面，你是通过什么样的方式去回收信息的。除了周报、日报，你有没有直接一竿子插到底跟客户聊一聊？你有没有用其他的场景和方式来感知？
再有就是决断力，危机是最考验一个leader的决断力的时候。要不要砍掉一块业务，要不要极致地去降成本，要不要去调组织架构，要不要迅速启动银行贷款去补充现金流等，它考验的都是一个决断力。如果犹犹豫豫，瞻前顾后，讨论了两天还没有一个结论，那一定是出了问题。
4. 企业复盘方式：企业史自记录
除了召集大家用一天或者两天的时间开复盘会，我再来分享几个复盘的素材抓手：
第一个是大事记，湖畔大学号召学员们做了企业史自记录，我们要求企业的记录官是从今年的1月20日疫情公开开始，一直到今天，把自己公司的应对动作按照时间轴的方式拉出一条时间线来，每一个时间线上标明关键行动点是什么。比如说CEO第一次召集大家讨论是什么时候，真正成立了应对的指挥部是什么时候，发布了第一个通告是什么时候，是什么内容。用时间线把我们的关键行动点串起来，这是一个很好的历史纵向的呈现，它可以直观的体现企业的反应快慢。
第二个，我们收集了所有CEO对内对外发的公开信，这个实际上是从领导力的角度来分析，你怎么样去沟通和动员你的员工。你会发现，无论是大家讲述的方式、大家关注的点都不尽相同，它透露着这个CEO最鲜明的使命和他最看重的东西。
第三个，我们也鼓励CEO打开手机，在睡前能够抽出几分钟来做一个个人的自述，就像直播一样，用手机把自己当天或者这段时间的思考、行动、感受，自己讲述出来，用视频的方式给录下来，这些都是复盘时非常鲜活的资料。
最后一个，我们还发起了一些小的主题，比如说去寻找“平民英雄”，就是这次涌现出来的勇敢担当的一线员工，这些人身上体现出来的那种精神气质、性格特质，是这个企业最宝贵的价值观。再比如说“改变的力量”，就是整个应对的过程中，有哪支团队或者说哪块业务做出了最大的改变，做出了最大的创新，这个往往就是企业真正具有创新机会或者说自下而上发起的那种有力量感的东西。所有的这些访谈、这些公开信、这些大事记的梳理，都是为了我们最后去做一个更深入地复盘，来做一手的鲜活的资料。
这些就是我想跟大家交流的，特别建议大家可以尝试去做一些自己企业的记录，调战略、练组织、观自我，不要浪费这场突发的危机。
首席增长官·大咖说
疫情期间,阿里云研究中心联合清华经管学院、北大光华管理学院、长江商学院、浙江大学管理学院、复旦管理学院等国内多个顶尖商学院的教授，以及多位战略咨询公司高层和业界专家，共同推出线上课程及直播分享，助力大家洞察大盘，转“危”为“机”，实现增长。往期精彩内容合集请扫码查看。
