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学习目标
解释良好的项目人力资源管理的重要性，包括全球IT员工的现状及其未来影响
定义项目人力资源管理并了解其流程
通过理解亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）、弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）、大卫·麦克莱兰德（David McClelland）和道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）关于激励的理论，H·J·塔姆海（H.J.Thamhain）和D·L·威尔蒙（D.L.Wilemon）关于影响员工的理论，以及斯蒂芬·科维（Stephen Covey）关于员工和团队如何变得更有效
讨论人力资源管理计划，并能够创建人力资源计划、项目组织结构图、责任分配矩阵和资源直方图
了解项目员工招聘中涉及的重要问题，并解释资源分配、资源加载和资源调配的概念
通过培训、团队建设活动和奖励制度协助团队发展
解释并应用几种工具和技术来帮助管理项目团队，并总结关于管理团队的一般建议
描述项目管理软件如何帮助项目人力资源管理
一、项目人力资源管理的重要性
许多企业高管都说过，“人是我们最重要的资产”
人决定组织和项目的成败
积极主动的组织正在通过以下方式解决员工需求
提高效益
重新定义工作时间和激励措施
寻找未来的工人
二、什么是项目人力资源管理
最有效地利用参与项目的人员
流程包括
规划人力资源管理：确定和记录项目角色、责任和报告关系
获取项目团队：获得分配给项目的所需人员
培养项目团队：培养个人和团队技能，以提高项目绩效
管理项目团队：跟踪团队成员的绩效，激励团队成员，提供及时反馈，解决问题和冲突，协调变更以帮助提高项目绩效
三、人员管理的关键理论
心理学家和管理理论家对工作中的人员管理领域进行了大量的研究和思考
与项目管理相关的重要领域包括
动机理论
影响力和权力
有效性
内在动机促使人们参与一项活动以获得自己的乐趣
外在动机导致人们为了奖励或避免惩罚而做某事
例如，一些孩子上钢琴课是出于内在动机（他们喜欢），而另一些孩子则是出于外在动机（为了获得奖励或避免惩罚）
Maslow’s Hierarchy of Needs
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）认为，人类拥有独特的品质，使他们能够做出独立的选择，从而控制自己的命运
马斯洛建立了一个需求层次，指出人们的行为受到一系列需求的引导或激励
Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）写了几本关于员工激励的名著和文章。他区分了
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长，这些因素会产生工作满意度
卫生因素：如果不存在，会引起不满，但不会激励员工做更多。例子包括更高的薪水、更多的监督和更有吸引力的工作环境
McClelland’s Acquired-Needs Theory
特定需求是随着时间的推移而获得或学习的，并由生活经历形成，包括：
成就（nAh）：成就者喜欢具有可实现目标和大量反馈的具有挑战性的项目
归属感（nAff）：高nAff的人渴望和谐的关系，需要感觉被他人接受，因此管理者应该努力为他们创造一个合作的工作环境
权力：（nPow）：需要权力的人渴望个人权力（不好）或机构权力（对组织有利）。为机构权力寻求者提供管理机会
McGregor’s Theory X and Y
特定需求是随着时间的推移而获得或学习的，并由生活经历形成，包括：
成就（nAh）：成就者喜欢具有可实现目标和大量反馈的具有挑战性的项目
归属感（nAff）：高nAff的人渴望和谐的关系，需要感觉被他人接受，因此管理者应该努力为他们创造一个合作的工作环境
权力：（nPow）：需要权力的人渴望个人权力（不好）或机构权力（对组织有利）。为机构权力寻求者提供管理机会
Thamhain and Wilemon’s Ways to Have Influence on Projects
1.权威：发布命令的合法等级权利
2.任务：项目经理感知到的影响工人后期工作任务的能力
3.预算：项目经理授权他人使用自由支配资金的能力
4.晋升：提高员工地位的能力
5.金钱：提高工人工资和福利的能力
6.处罚：项目经理造成处罚的能力
7.工作挑战：分配工作的能力，利用员工完成特定任务的乐趣
8.专业知识：项目经理认为其他人认为重要的特殊知识
9.友谊：在项目经理和其他人之间建立友好个人关系的能力
Ways to Influence that Help and Hurt Projects
当项目经理对专业工作挑战产生影响时，项目更有可能成功
当项目经理过于依赖权威性时，项目更有可能失败
power
权力是一种潜在的能力，它可以影响人们的行为，让人们做他们原本不会做的事情
电源类型包括
强制的
正当合理的
专家
奖励
参考
Covey and Improving Effectiveness
项目经理可以应用Covey的7个习惯来提高项目的效率
积极主动
从心中的终点开始
把第一件事放在首位
想赢/赢
首先寻求理解，然后寻求被理解
协同作用
把锯子磨尖
Empathic Listening and Rapport
好的项目经理是富有同情心的听众-他们倾听的意图是理解
在你与他人交流之前，你必须建立融洽的关系——和谐、一致、和谐或亲和的关系
镜像是对他人某些行为的匹配，是一种帮助建立和谐关系的技巧
IT专业人员需要培养同理心倾听和其他人的技能，以改善与用户和其他利益相关者的关系
四、指定人力资源计划
涉及识别和记录项目角色、责任和报告关系
内容包括
项目组织结构图
管理计划
责任分配矩阵
资源直方图
Responsibility Assignment Matrices
责任分配矩阵（RAM）是将WBS中描述的项目工作映射到OBS中描述的负责执行工作的人员的矩阵
可以以不同的方式创建，以满足独特的项目需求
Staffing Management Plans and Resource Histograms
人员配置管理计划描述了何时以及如何将人员添加到项目团队和从项目团队中移除
资源直方图是一个柱状图，显示了一段时间内分配给项目的资源数量
五、组建项目团队
为团队招募合格人员至关重要
团队中最聪明的项目经理在招聘方面做得很差！
在适当的时间分配适当类型和数量的人员参与项目是很重要的
人员配置计划和良好的招聘程序很重要，招聘和挽留的激励措施也很重要
一些公司帮助雇佣新员工时，每小时给员工一美元
一些组织允许人们在家工作作为一种激励
自2000年以来，美国计算机科学和工程专业的入学人数下降了近一半，到2010年，三分之一的美国工人年龄超过50岁
首席信息官的研究人员建议组织重新考虑雇佣和留住IT人才的做法和激励措施
资源负荷
资源加载是指现有计划在特定时间段内所需的单个资源量
帮助项目经理全面了解项目对组织资源和个人日程的需求
过度分配意味着在给定时间分配的资源多于可用资源
资源平衡
资源调配是一种通过延迟任务来解决资源冲突的技术
资源均衡的主要目的是创造更平滑的资源使用分布，减少过度分配
如果资源的使用更加稳定，则需要更少的管理
它可能使项目经理能够使用及时库存类型的政策来使用分包商或其他昂贵的资源
这会减少项目人员和会计部门的问题
它经常提高士气
六、建设项目团队
团队发展的主要目标是帮助人们更有效地合作，以提高项目绩效
成功完成大多数项目需要团队合作
培训
培训可以帮助人们了解自己、彼此以及如何在团队中更好地工作
团队建设活动包括
物理挑战
心理偏好指标工具
Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI)
MBTI是一种流行的工具，用于确定个性偏好并帮助队友相互理解
四个维度包括：
外向/内向（E/I）
感觉/直觉（S/N）
思维/感觉（T/F）
判断/感知（J/P）
NT或理性主义者被吸引到技术领域
IT人员与普通人群的最大差异在于不外向或不敏感
Social Styles Profile
根据人们的自信和反应能力，人们被认为主要表现在以下四个区域之一：
驱动程序
表达行为
分析物
友好的
对面角落的人（司机和友好的人、分析者和表达者）可能很难相处
DISC Profiles
也使用正常行为的四维模型
支配地位
影响
稳定性
顺从
处于相反象限的人可能无法理解对方
Reward and Recognition Systems
基于团队的奖励和表彰系统可以促进团队合作
专注于奖励团队实现特定目标
为团队成员留出时间相互指导和帮助，以实现项目目标和开发人力资源
七、管理项目团队
项目经理必须带领团队开展各种项目活动
在评估团队绩效和相关信息后，项目经理必须决定
是否需要对项目进行更改
是否建议采取纠正或预防措施
如果需要更新项目管理计划或组织过程资产。
观察和交谈
项目绩效评估
人际交往技能
冲突管理
Conflict Handling Modes
对抗：使用解决问题的方法直接面对冲突
妥协：采用互让的方式
平滑：不强调差异区域，强调一致区域
强迫：双赢方法
回避：回避或回避实际或潜在的分歧
协作：决策者结合不同的观点和见解，以达成共识和承诺
Conflict Can Be Good
冲突往往会产生重要的结果，例如新的想法、更好的替代方案，以及更加努力和协作的动力
群体思维：符合群体的价值观或道德标准。如果没有冲突的观点，群体思维可以发展
研究表明，与任务相关的冲突往往会提高团队绩效，但情绪冲突往往会降低团队绩效
几本关于团队的书的作者Patrick Lencioni表示，“团队合作仍然是一个尚未开发的可持续竞争优势”*
团队的五大功能障碍是
缺乏信任
对冲突的恐惧
缺乏承诺
逃避责任
不注意结果
General Advice on Teams
对团队保持耐心和友善
解决问题而不是责备他人
建立定期有效的会议
让团队有时间完成基本的团队建设阶段
将工作团队的规模限制为三到七名成员
计划一些社交活动，以帮助项目团队成员和其他利益相关者更好地了解彼此
强调团队身份
培养团队成员并鼓励他们互相帮助
采取其他措施与虚拟团队成员合作
总结
项目人力资源管理包括最有效利用项目相关人员所需的流程
主要流程包括
计划人力资源管理
收购项目团队
开发项目团队
管理项目团队
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