2.3.4 资源优化技术
- 资源优化技术不是用来缩短进度的，而是为了优化资源的
- 资源优化技术中 “资源平衡” 还有可能会延长项目的进度
- 资源优化技术中 “资源平滑” 不改变工期，只在浮动时间内平衡
3. 概念易错点
3.1 启动过程组
3.1.1 如何全面识别相关方？
| 方位 | 定义 | 姓名 |
| 上方 | 发起人、企业高层 | 如来、观音 |
| 下方 | 团队成员 | 孙、猪、沙、白 |
| 前方 | 提供帮助和支持的人、如专家等 | 山神、土地 |
| 后方 | 内部相关方，职能部门，其它项目人员等 | 各路神仙 |
| 左方 | 外部相关方，包括客户、供应商、政府部门、行业协会、竞争对手等 | 大唐皇帝、各方妖怪 |
| 右方 | 进行监督检查审计验收的相关方 | 如来 |
3.1.2 相关方映射分析
方格模型：权力利益方格（职权大小）、权力影响方格（参与意愿）、影响作用方格（改变项目的能力）等。
相关方立方体：方格模型的改良，用于将权力、作用、影响、利益等形成多个实体，以全面分析相关方的重要性。
凸显模型：评估相关方的权力、紧迫性（时间紧急），合法性（相当于作用），适用于复杂的项目。
影响方向：将相关方的影响力按向上（高层）、向下（团队、临时）、向外（组织外）、横向等维度进行分类。
优先级排序： 如果存在大量相关方，相关方的成员频繁变化或相关方之间关系复杂，则需要对相关方进行合理的优先级排序。
权力利益方格图：
相关方立方体图：
凸显模型图：
3.1.3 相关方参与度评估
将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较，对相关方参与水平进行分类，并策划如何把他们的参与程度提高到项目需要的程度。
- 不知晓：对项目和潜在影响不知晓
- 抵制：知晓项目和潜在影响，地址变更
- 中立：知晓项目，既不支持，也不反对
- 支持（被动）：知晓项目和潜在影响，支持变更
- 领导（主动）：知晓项目和潜在影响，鸡鸡致力于保证项目成功
3.2 规划过程组
3.2.1 关键路径
- 关键路径法是不考虑任何资源限制和强制日期、计算出的理论工期，应对不了资源冲突。
3.3 执行过程组
3.3.1 关于分析在前还是记录在前的问题
- 原则：永远记入，重要的、需要追溯的事情，都要有正式书面的流程，在自己的流程中，永远是记录完后再分析，譬如识别到问题，先定义（含记录）-再分析-再解决；识别到风险，先更新风险登记册-再分析-再措施；出现变更，先记录-再分析-再批准-再执行；
- 误区：分析是一个通用的概念，经常大家说做题的时候，有些先分析，有些先记录，主要是大家没有搞清楚这个分析的意思，像这种情况都是多流程串在一起导致；
例1：风险中串了变更，在风险发生后，更新了风险登记册，然后分析风险，接下来提交变更请求，这个时候大家就又糊涂了，不是先记录再分析吗，这里怎么变更先分析再记录了，原因是此分析非彼分析，这里的分析是在分析风险，分析完了制定措施的时候可能进入变更流程，当进入变更流程后还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；
例2：问题中串了变更，问题发生，定义问题（含记录）-分析问题-解决方案，在此时可能会出现变更，这个时候又是分析在变更前，但是人家分析的是问题而不是变更，进入变更流程后，还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；
3.3.2 关于相关方和沟通的问题
- 相关方参与计划，就是管人的，管人的行为，你搞事情，我得减少你搞事情的频率和影响
- 沟通是相关方搞事情导致的影响，要从根源解决问题
3.3.3 风险、问题、变更解决思路
- 原则1：风险发生成为问题，先更新风险登记册，再更新问题日志，再走变更流程
- 原则2：题干讲风险，走风险管理流程
- 原则3：题干讲问题，走问题解决流程
- 原则4：题干讲变更，走变更管理流程
风险管理流程：
问题解决流程：
变更管理流程：
3.3.4 风险应对措施
3.3.4 威胁应对策略
3.3.5 机会应对策略
3.4 监控过程组
3.4.1 审计和检查
- 审计针对过程，检查针对结果
- 审计（质量审计、风险审计、采购审计）：对应 8.2管理质量、6.7监督风险、12.3控制采购
- 检查（验收检查、质量检查、采购检查）：对应 5.5确认范围、8.3控制质量、12.3控制采购
审计:
| 质量审计 | 风险审计 | 采购审计 |
| 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。 | 风险审计是一种审计类型,可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确 保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以在日常项目审查会上开展,可以在风险审查会上开展,团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前,应明确定义风险审计的程序和目标。 | 审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,以便对项目进行必要调整。 |
看到以上三个审计的红字部分描述，你会发现审计关注的是过程，而不是结果。换句话说，审计不关注你的产品、成果、目标做的好坏，而是关注你通过什么样的流程、方法、过程来实现这些产品、成果、目标，如果组织已经设置好相应得流程、程序，那么审计就检查你是否遵守了这些流程、程序。所以审计更强调的是合规性。
检查:
| 验收检查 | 质量检查 | 采购检查 |
| 检查是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域,这些术语具有独特和具体的含义。 | 检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果,也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检。在某些应用领域,这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于核实缺陷补救。 | 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场, 以确保双方对正在进行的工作有共同的认识 |
在这里，通过红字部分我们可以了解到检查和审计正好相反，检查针对的是成果、产品、目标。检查不关心你如何得到这些成果、产品，不关心你的流程、政策，只关系你的成果、产品是否符合标准和要求，这些检查主要在于产品、成果的正确性，以便得到用户的认可。
3.4.5 进度报告有哪几种？
- 里程碑图：比较粗，一般适合在项目开始阶段向管理层汇报以让其对项目有大致预期了解，它没有办法展示项目的进展状态。
- 甘特图（横道图）：可以详细的反映项目各项任务的进展情况，精细粒度适合向高层汇报。
- 逻辑横道图：过于详细，主要用于团队协作的指导，包含了日历、逻辑关系、任务时间，不适合向上汇报。
- PDM网络图：只显示了活动间的逻辑关系，不适合汇报。
