1. 五大过程组
项目管理概述：
- 不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。(一般和个别原则)
- 项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权力加大。
- 项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变大。
- 项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业环境因素。
- 协调员有一定权力，联络员无
- 五大过程组和十大知识领域，横向、纵向都要记住，常考的是做事的流程、顺序。
1.1 启动过程组
解题技巧：
- 看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
- 干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。
- 项目是否值得投资，选商业论证
- 有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。
- 章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因目标
- 三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险
- 二总：总体里程碑进度、总体预算
- 发：发起人及批准章程人员姓名职权
- 干：干系人清单
- 委：委派的PM及权责
- 审：项目审批要求
- 假：假设条件和制约因素
- 因：项目目的和批准原因
- 目标：可测量的项目目标和成功标准
1.2 规划过程组
解题技巧：
- 项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
- 首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。
- 关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0（选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。
- 看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。
- 看到如果……就……选假设情景分析
- 进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。
- 自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
- 三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
- 储备分析：应急储备和管理储备
- 质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。
- 看到规格，是质量测量指标。
- 看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！
- 看到有责任不清，选责任分配矩阵。
- 风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。
- 看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
- 看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
- 看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
- 看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
- 看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
- 看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
- 干系人管理计划要去除敏感信息。
- 看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件
- 积极风险：提高数量、开拓质量
- 冲突问题
1.3 执行过程组
解题技巧：
- 定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
- 看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。
- 团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。
- 冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
- 干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。
- 看到卖方不清楚，选投标人大会。
- 看到过程改进，选质量保证。
1.3.1 变更管理
1.只要是项目的相关方，都可提出变更请求，除非相关方无作用力否则不能直接拒绝。
2.变更请求可以以书面和口头方式提出，但口头提出后需补书面记录。
3.变更请求通过变更控制程序处理。
4.所有的变更请求提出后，都需要相应的责任人批准或否决。
5.基准变更后，以前的基准需要保存。
6.不是所有变更都需要经过CCB，只有涉及基准变更的才会交付CCB审核处理，一般的变更PM即可处理，特殊、紧急的涉及基准的可不通过CCB由PM紧急处理。
1.3.2 风险管理
1.3.3 冲突管理
1.3.4 质量管理
1.4 监控过程组
解题技巧：
- 看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
- 挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。
- 看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
- 看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图
- 找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
- 找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。
- 找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图
- 新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员
- 采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。
- 有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。
1.5 收尾过程组
解题技巧：
- 项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。
- 项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。
- 项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
- 看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。
- 项目完成或终止，选“经验教训”
