1. 项目管理简介
(1) 项目管理定义
项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;
(2) 现代项目管理
现代项目管理与传统项目管理区别 :
-- 传统项目管理 (风险) : 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险;
-- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;
现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;
(3) 项目管理的特点
项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;
(4) 按项目方式管理
项目方式管理简介 :
-- 管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;
-- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;
-- 示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;
2. 项目管理知识体系
(1) 项目管理知识领域
项目管理知识领域简介 :
-- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;
-- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;
-- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;
(2) PMI 与 PMP
PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;
项目管理知识体系指南 (A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;
(3) PMBOK 概览
项目整合管理 :
-- 启动 : 制定项目章程 (4.1);
-- 规划 : 制定项目管理计划 (4.2);
-- 执行 : 指导与管理项目工作 (4.3);
-- 监控 : 监控项目工作 (4.4), 实施整体变更控制 (4.5);
-- 收尾 : 结束项目或阶段 (4.6);
项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;
-- 规划 : 规划范围管理 (5.1), 收集需求 (5.2), 定义范围 (5.3), 创建 WBS (5.4);
-- 监控 : 确认范围 (5.5), 控制范围 (5.6);
项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;
-- 规划 : 规划进度管理 (6.1), 定义活动 (6.2), 排列活动顺序 (6.3), 估算活动资源 (6.4), 估算活动持续时间 (6.5), 制定进度计划 (6.6);
-- 监控 : 监控进度 (6.7);
项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;
-- 规划 : 规划成本管理 (7.1), 估算成本 (7.2), 制定预算 (7.3);
-- 监控 : 监控成本 (7.4);
项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;
-- 规划 : 规划质量管理 (8.1);
-- 执行 : 实施质量保证 (8.2);
-- 监控 : 控制质量 (8.3);
项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;
-- 规划 : 规划人力资源管理 (9.1);
-- 执行 : 组件项目团队 (9.2), 建设项目团队 (9.3), 管理项目团队 (9.4);
项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;
-- 规划 : 规划沟通管理 (10.1);
-- 执行 : 管理沟通 (10.2);
-- 监控 : 控制沟通 (10.3);
项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;
-- 规划 : 规划风险管理 (11.1), 识别风险 (11.2), 实施定性风险分析 (11.3), 实施定量风险分析 (11.4), 规划风险应对 (11.5);
-- 监控 : 控制风险 (11.6);
项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;
-- 规划 : 规划采购管理 (12.1);
-- 执行 : 实施采购 (12.2);
-- 监控 : 控制采购 (12.3);
-- 收尾 : 结束采购 (12.4);
项目干系人管理 :
-- 启动 : 识别干系人 (13.1);
-- 规划 : 识别干系人管理 (13.2);
-- 执行 : 管理干系人参与 (13.3);
-- 监控 : 控制干系人参与 (13.4);
(4) 过程
过程简介 :
-- 过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;
-- 区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;
-- 特征 (ITTO) : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Technology), 输出 (Output);
(5) 十大知识领域
十大知识领域 :
-- 项目整合管理;
-- 项目范围管理;
-- 项目时间管理;
-- 项目成本管理;
-- 项目质量管理;
-- 人力资源管理;
-- 项目沟通管理;
-- 项目风险管理;
-- 项目采购管理;
-- 干系人管理;
串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理;
(6) 五大过程组
启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;
逻辑关系 :
-- 顺序关系 : 启动 -> 规划 -> 执行, 监控 -> 收尾;
-- 监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;
-- 注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;
3. 项目及其特点
(1) 项目与运营对比
项目与运营的相同点 :
-- 战略相关 : 与组织战略相关;
-- 执行者 : 由人来做;
-- 制约 : 受制约因素的限制;
-- 过程组 : 需要计划, 执行, 监控;
项目与运营不同点 :
-- 关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;
-- 任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;
-- 操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;
-- 驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);
-- 评价标准 : 运营 根据 收入 - 支出 评价, 项目 根据 项目绩效 评价;
-- 压力和风险 : 运营 工作是循环的, 一次失败后可以在下次挽救回来, 职能部门经理的压力相对较小; 项目 一次性尝试失败, 往往意味着整个项目失败, 项目经理面对较大压力;
(2) 项目定义
PMP 项目定义 : 为创 造独特 的 产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作;
IOS10006 定义 : 由一系列具有 开始 和 结束日期, 相互协调和控制的活动组成的, 通过实施而打到满足时间, 费用 和 资源等约束条件目标的 独特 的过程;
(3) 项目的特点 (一) - 临时性
项目临时性解析 :
-- 起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;
-- 发起原因 : 机遇或市场机会;
-- 项目团队 : 项目团队的临时性;
-- 注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;
(4) 项目的特点 (二) - 独特性
项目独特性解析 :
-- 独特产品 : 产品, 服务 或 成果, 及对现有产品线 或 服务进行改进;
-- 差异 : 每个 产品 都有 不确定性 和 差异性;
(5) 项目的特点 (三) - 渐进明细
渐进明细解析 :
-- 逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;
-- 规划类型 : 滚动波浪式规划;
(6) 项目制约因素
进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;
(7) 制约因素 与 约束条件
制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;
-- 特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;
-- 渐进明细 : 波浪式规划;
-- 积极沟通;
(8) 项目集 与 项目组合
项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;
项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(9) 项目, 项目集 与 项目组合 关系
项目组合 -> 项目集 -> 项目 关系 : 选择正确的事;
-- 战略与优先级;
-- 渐进明细;
-- 处理请求的变更;
-- 其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;
项目 -> 项目集 -> 项目组合 关系 : 正确的做事;
-- 绩效报告;
-- 对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;
