5 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组
织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成
果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识管理旨在重复使用现有知识并生成新知识，有助于达成这两个目的的关
键活动是知识分享和知识集成。知识分为显性知识和隐性知识：
◆ 显性知识：可以通过文字、图片等方式表达并记录的知识。
◆ 隐性知识：存在于个人意识中的知识，难以用文字、图片等方式记录下
来的知识。
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经
验和专业知识在项目生命周期中得到运用。因为知识存在于人们的思想之中，所
以项目经理要创造一个很好的氛围，激励大家分享知识。不仅要分享以数字、文
字或图形方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。
◆ 知识管理的重点是把现有的知识条理化和系统化，以便更好的加以利用。
◆ 基于已有知识和实践来生成新知识。
◆ 通过不断创造新知识，来实现项目目标，并促进执行组织持续学习。
系统化的知识比零散的知识更加有用。
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积极倾听
与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。
人际交往
人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理
及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目
工作和成果的支持，从而改善绩效。
信息管理
信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性
知识的分享。
政治意识
政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意
愿。
知识管理
将员工联系在一起，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成
不同团队成员所拥有的知识。
6 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确
定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认
可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来
项目状态。
本过程是对项目工作进行监控，以保证实现项目管理计划所定义的项目目标。
监督是指发现偏差，它贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测
量和分析测量结果，以及预测趋势，并推动过程改进。持续的监督使项目管理团
队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的方面。
控制是指分析偏差，包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划
的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
监控工作也包括预测未来绩效，如果偏差太大，就提出变更请求，实施预防
建议。
监控工作贯穿项目始终，对启动、规划、执行、收尾工作都要监控；
监控工作重点针对执行工作。
监控项目工作过程是整个项目层面上的高层全局监控，在后九大知识领域的
全部 10 个基层局部监控过程的基础上开展的，它主要关注：
◆ 比较项目的实际工作绩效与计划工作绩效。
◆ 定期评估项目绩效，并决定是否要采取纠偏或预防措施，以及推荐必要
的措施。
◆ 检查单个项目风险的状态。
◆ 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目及相
关文件的情况。
◆ 为状态报告、进展测量和预测提供信息。
◆ 做出预测，以更新当前的成本与进度信息。
◆ 监督已批准变更的实施情况；
◆ 若项目属于项目集，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
◆ 确保项目与商业需求保持一致。
《PMBOK 指南》中的“变更请求”是广义的，不仅包括对正式受
控的项目计划的修改建议，还包括纠正措施建议、预防措施建议和缺陷
补救建议。
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变更请求
变更请求是一种关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。
决策
决策是指从不同备选方案选择行动方案的技术，包括了德尔菲技术、独裁型
决策制定、投票和多标准决策分析等。
备选方案分析
对已识别的可选方案进行技术评估，通过决定做出选择。
成本效益分析
用于估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的
备选方案。
根本原因分析
分析导致某个或某类问题的根本原因（系统原因）。
偏差分析
审查目标的计划绩效与实际绩效之间的差异。
趋势分析
根据以往结果预测未来绩效。
状态报告
状态报告属于项目绩效报告，用于向相关方适度的提供信息。
简单的状态报告包括完成百分比、项目状态指示图等，详细的报告则包括：
◆ 过去绩效分析
◆ 项目绩效预测
◆ 当前的风险和问题
◆ 本期工作状态
◆ 本期变更汇总
◆ 下期计划工作
◆ 需要审查和讨论的其他事项
7 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项
目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查
对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的
处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
本过程是对项目启动、规划、执行和监控过程中提出的变更请求进行综合评
审，以便批准或否决变更请求。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
项目变更是指采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及修改已批准的
项目计划。变更管理就是防止不必要的变更，并提出、评审、实施和总结必要的
变更。
在基准确定之前，变更无需正式受控于本过程，一旦确定了项目基准，就必
须通过本过程来处理变更请求。
对某个变更请求，可能没有批准或否决理由，这时会做出临时性决定——暂
时悬置变更请求，此时往往需要退回给提出者，要求他们补充资料。
任何人都可以提出变更请求，对于口头提出的变更请求，必须先进行书面记
录；非正式的变更请求，不能进入后续的变更管理程序。
变更无论大小，都必须经过综合评审。不影响基准的变更，由项目经理审批；
会影响基准的变更，由 CCB 审批；紧急情况下可由项目经理先行审批，后续再补
交申请。
变更是必然的，但不应过多、过大，如果变更超出一定的数量或规模，项目
就会失去应有的控制，所以应当对项目变更进行有效的控制，防止无序、过多、
过大的变更。过多、过大的变更，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止项目，
另外启动一个新项目。
提前终止项目的变更，是项目上可能出现的最大变更，只能由发起
人审批。
在项目执行期间，无论变更大小，都须遵循变更控制管理流程。在
项目收尾期间的变更，视变更影响程度，可采取新建项目或说服取消的策略。
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变更控制委员会
变更控制委员会（CCB）由项目主要相关方代表参与，是项目中的决策机构，
通过评审的方式来决定是否批准变更申请。
在变更管理活动中，项目经理必须响应提出者的要求（不是审批），并评估
变更带来的影响和应对方案。
变更控制工具
是一种关于变更管理的控制工具，可用于识别、记录、批准、否决变更，并
对变更进行跟踪。
变更控制系统
变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，规定了何种
变更需要哪个层次的审批，以及紧急情况下的变更审批。
批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括项目经理审查和批准
的变更请求，必要时可经 CCB 审查和批准。
批准的变更请求由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能会对项目或项
目管理计划产生影响，并导致需要修改正式受控的项目管理计划或项目文件。
独裁型决策制定
独裁型决策是指由一个人负责制定决策。
投票
投票可采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、
推迟或否决请求。
多标准决策分析
借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估方案并排序，
从而做出选择。
可使用的选择标准包括可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国
际因素等
变更管理流程
第1步 任何变更请求，都必须提交给项目经理，项目经理审查后写入变更
日志。
第2步 一旦变更请求写入变更日志后，就进入了评审阶段。先基于变更请
求中的变更方案，全面评审变更造成的影响。如有必要，再设计其他的
备选方案进行评审。
第3步 在设计变更方案、进行变更评审的过程中，应当先征求项目团队成
员的意见，再征求其他相关方的意见。
第4步 根据变更的审批权限，由 PM、CCB、高级管理层会议、项目发起人
来审批变更请求。
第5步 只有经过批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告。变更请求
被批准后，要及时更新项目文件和项目管理计划，并及时通知受影响的
相关方。
8 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要
作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的
工作。
本过程是按照正式的收尾程序，正式关闭采购合同、项目阶段或整个项目。
完成项目的产品范围或全部技术工作，并不等于项目结束。项目必须经过正
式的收尾过程，才能正式关闭。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完
成、项目目标均已实现。
在收尾过程中，需要开展以下工作：
◆ 行政收尾：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动。
◆ 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到
解决
◆ 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收
◆ 确保所有成本都已记入项目成本
◆ 关闭项目账户
◆ 重新分配人员
◆ 处理多余的项目材料
◆ 重新分配项目设施、设备和其他资源
◆ 根据组织政策编制详尽的最终项目报告
◆ 合同收尾：为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动。
◆ 确认卖方的工作已通过正式验收
◆ 最终处置未决索赔
◆ 更新记录以反映最后的结果
◆ 存档相关信息供未来使用
◆ 为完成下列工作所必须开展的活动：
◆ 收集项目或阶段记录
◆ 审计项目成败
◆ 管理知识分享和传递
◆ 总结经验教训
◆ 存档项目信息以供组织未来使用
◆ 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务
或成果所必须开展的行动和活动。
◆ 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们送给相应的部门。
◆ 测量相关方的满意程度。
项目无论何因何时终止，都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭。
如果项目提前终止，则必须制定程序来调查和记录终止原因。
为了关闭项目，必须开展以下收尾工作：
第1步 完成剩余工作，达到完工标准
第2步 获得项目可交付成果的最终验收
第3步 移交项目可交付成果的照管责任
第4步 财务收尾，处理应收、应付账款
第5步 编制和分发最终绩效报告
第6步 开展满意度调查，收集反馈意见
第7步 整理项目资料
第8步 开展项目后评价
第9步 总结经验教训，更新组织过程资产
第10步 分享项目知识
第11步 庆功宴
第12步 释放资源
结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的
最后一项工作是解散项目团队，一旦团队解散，就什么事也做不了了。
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回归分析
回归分析用于分析项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项
目的绩效。
文件分析
分析项目活动中的文件，以便判断活动过程的实施情况。
项目或阶段收尾文件
收尾文件包括了表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或
阶段可交付成果移交给他人的正式文件，主要内容包括：
◆ 结束情况
◆ 可交付成果的情况
◆ 偏差情况
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果，经发起人或客户正式签字批准后，证明相关方
对项目可交付成果的正式验收。
第1步 项目团队按照计划，生成项目可交付成果。
第2步 经过项目内部的质量检查，确认项目可交付成果符合质量要求，生
成核实的可交付成果。
第3步 经过项目团队的范围检查，确认核实的可交付成果符合项目的范围
要求。
第4步 项目团队邀请发起人或客户一起验收可交付成果，通过验收后则生
成验收的可交付成果。
最终报告
项目最终报告用于总结项目绩效，其中包含了：
◆ 项目或阶段的概述。
◆ 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据。
◆ 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息、实际里程碑交
付日期，以及偏差原因。
◆ 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生偏差的原因。
◆ 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
行政收尾与合同收尾
对项目活动而言，可能涉及了若干份采购合同，因此也需要进行若
干次合同收尾。
对合同工作而言，其包含的工作可能分为若干阶段，因此也需要进
行若干次行政收尾。
