1 计算
净现值分析
◆ PV 计算
货币的时间价值：今天的 1 元钱比明天的 1 元钱更值钱。
◆ NPV 计算
PERT
◆ 历史期望估算
◆ 历史标准差估算
挣值管理
◆ CV>0：节约成本；CV<0：超支。
◆ SV>0：工期提前；SV<0：工期滞后。
◆ SV=CV>0：成本节约、工期提前；SV=CV<0：成本超支、工期滞后。
◆ CV>0 且 SV<0：资源没到位，进度落后，可能没开工。
◆ CV<0 且 SV>0：以资源换时间，花费较多，可能在赶工。
◆ SPI>1：工期提前；SPI<1：未完成计划。
◆ CPI>1：成本节约；CPI<1：超支。
期望货币值 EMV
合同类型
2 易混淆知识点
2.1 制约因素、假设条件
制约因素
制约因素是一种客观存在或主观强加的，对项目构成影响的限制性因素，无
法直接改变或简单规避。
◆ 存在条件：完全确定、客观存在。
◆ 影响：会限制项目管理的灵活性。
假设条件
假设条件是一种无需验证即可视为正确的因素，并描述若因素不成立则会造
成的影响。
◆ 存在条件：存在不确定性。
◆ 影响：条件成立与否会带来机会或威胁。
联系
◆ 都是数据分析因素
◆ 都会对项目造成影响
◆ 都记录在假设日志中
2.2 项目边界、项目范围
项目边界
◆ 定义：项目发布时间以及批准项目完成的时间点。
◆ 关注点：关注时间目标，与执行效率有关。
◆ 规定出处：通常在项目章程中规定。
项目范围
◆ 定义：为完成项目可交付成果而必须要执行的全部工作。
◆ 关注点：关注项目目标的达成和实现，与效果/结果有关。
◆ 规定出处：在项目范围工作书、WBS 和 WBS 词典予以明确。
相同点
都是定义项目目标的重要维度，都需要在项目管理中加以明确，都需要得到
批准才能执行。
PM 必须在批准的项目边界和项目范围内完成目标。
联系
◆ 项目边界和项目范围会相互影响
◆ 项目边界和项目范围均会对项目成本、质量、风险产生影响
2.3 焦点小组、名义小组、德尔菲
◆ 焦点小组：在主持人的引导下，由一些背景相似的人进行讨论，从而获
得集体意见、期望和态度的一种启发式技术。
◆ 名义小组：在主持人的引导下，由一群人通过集体讨论、评审和匿名投
票的方式对创意进行排序。
◆ 德尔菲：在主持人的引导下，由一群人通过集体讨论、评审和匿名投票
的方式对创意进行唯一选择。
2.4 头脑风暴、引导式讨论
◆ 头脑风暴：在短时间内产生大量创意，适用于团队环境，由主持人引导，
包括创意产生和创意分析。
◆ 引导式讨论：召集主要干系人进行集中讨论，快速定义跨职能需求和协
调干系人差异，有利于干系人达成一致意见。
2.5 质量功能展开、联合应用设计或开发
◆ 质量功能展开（QFD）：适用于制造行业，客观的对需求进行分类排序，
优先关注客户的目标。
◆ 联合应用设计或开发（JAD）：通过一连串的合作研讨会，将设计和开发
中的客户或最终用户聚集在一起。
2.6 资源平衡、资源平滑
◆ 资源平衡：资源平衡技术在资源需求和资源供给之间取得平衡，对开始
日期和结束日期进行优化调整。当共享资源或关键资源时间有限、数量
有限、存在过度分配的情况，就需要进行资源平衡。
◆ 资源平滑：通过调整项目活动，使项目资源的需求不超过资源限制，资
源平滑不会改变关键路径。但资源平滑无法实现所有资源的优化。
资源平衡包含资源平滑，资源平滑是一种特殊的资源平衡。
一般先做资源平滑，再做资源平衡。
2.7 关键路径、关键链
关键路径
关键路径是理想化的进度规划方法，通过估算项目最短工期，可以顺推和逆
推。正常情况下，总浮动时间为 0。
◆ 自由时差（FF）：在不延误紧后活动的最早开始日期的情况下，可以推
迟的时间。
◆ 总时差（TF）：在不延误项目完成日期的情况下，该活动可以延误的时
间。
关键链
考虑了资源约束和不确定性，允许项目团队在进度路径上设置缓冲。
◆ 项目缓冲：位于关键链末端。
◆ 接驳缓冲：位于非关键链与关键链的接合点。
七格图
◆ ES：最早开始日期
◆ DU：活动历时
◆ EF：最早结束日期
◆ LS：最晚开始日期
◆ LF：最晚结束日期
◆ TF：项目总时差
◆ FF：自由时差
自由时差不直接体现在七格图上，需要将自身的 EF 结合紧后活动
的 ES 计算。
帕金森定律
只要还有时间，工作就会不断增加，直至用完所有的时间。
解决方法：所有活动越早开始越好，删减掉每个活动的安全时间，集中在关
键阶段设置缓冲。
2.8 审计
审计是用于对过程的整体把控。
质量审计
◆ 目的：用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程、程序的
一种结构化且独立的过程。
◆ 主要工作：识别、分享、协助、积累、确认，以持续提升和改进过程。
风险审计
◆ 目的：用于评价风险管理过程的有效性。
◆ 主要工作：检查风险应对措施的有效性，检查风险管理过程的有效性。
采购审计
◆ 目的：对合同和采购过程的完整性、正确性、有效性进行审查。
◆ 主要工作：找出经验教训，供其他项目借鉴。
配置项核实与审计
◆ 目的：确保项目的配置项组成的正确性进行核查。
2.9 行政收尾、合同收尾
◆ 都需要核实产品
◆ 都需要总结
◆ 都需要归档资料
◆ 都需要更新组织过程资产
◆ 针对项目：合同收尾之后进行行政收尾。
◆ 针对合同：合同收尾包括行政收尾。
若项目在完工前提前终止，则还需要制定程序来调查和记录原因。
2.10 因果图、根本原因分析
因果图和根本原因分析都可以用于找出引起问题的原因，但因果图是一种数
据表现方式，只是简单的罗列出各种可能的原因，而“根本原因分析”属于数据
分析，需要对各种原因进行分析、判断，从而找出其中的系统原因，并可以给出
解决办法。
