过去10年间，我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，其中有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信（Landmark Communications）那样的小公司；有像通用汽车那样的美国公司，也有像英国航空那样的非美国公司；有像美国东方航空那样挣扎求生的公司，也有像百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）那样业绩可观的公司。这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量管理、流程再造、机构精简、重组、文化变革、扭亏为盈等。但无论是哪种情况，它们发起变革的目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。
从实际结果来看，组织中的种种大规模变革行动，无论是致力于改进质量、改善文化，还是扭转业务的严重下滑，最后大部分都只是反响平平，有很多公司还会惨败。
原因何在？本文作者认为这是因为太多的管理者都没有意识到，变革是一个过程，而不是一个事件。它要经过不同的阶段才能实现使命，这些阶段环环相扣，要经历数年时间才能完成。在加速变革的压力下，管理者往往会跳过某些阶段，但走捷径始终是行不通的。
还有一些关键的错误会影响变革进程，比如，即便是颇具才干的高管也会过早宣布变革成功，导致变革的势头衰减，辛苦得来的胜利付诸东流，整个变革遭受破坏性打击。
要想提高变革成功的可能性，你需要理解变革的各个阶段，以及每个阶段都容易出现哪些问题，成功的变革将帮助组织在竞争格局中．在市场和技术的变动中占据优势地位，最终把对手甩在身后。
为了使组织变革获得成功，管理者需要在变革的8个阶段（相应地，也就是公司转型失败的八大错误）采取下列行动，并避开常见的错误。
组织变革的八个步骤（亦即公司转型失败的八大主因）：
阶段一：制造紧迫感（错误1：没有制造足够的紧迫感）
常见错误：
低估让人们走出舒适区的难度；
因变革中的风险而束手无策。
需要采取的行动：
考察市场和竞争因素，以应对可能出现的危机，利用潜在的机会；
至少要说服你的管理团队中75%的人，相信保持现状比踏入改革的未知领域更危险。
阶段二：组建强大的指导同盟（错误2：没有建立足够强大的指导同盟）
常见错误：
最高管理层缺乏团队工作经验；
将指导同盟交给来自人力资源、质量控制或战略规划的管理者来领导，而非来自业务部门的资深经理。
需要采取的行动：
召集一支拥有共同使命、权力足够大的人员，领导变革；
鼓励这些人像团队一样工作，打破现有的层级。
阶段三：创建变革愿景（错误3：缺乏明确的变革愿景）
常见错误：
创建的愿景过于复杂或模糊不清，无法在5分钟内说清楚。
需要采取的行动：
创建一个愿景，为变革指出方向；
制定战略实现这个愿景。
阶段四：沟通变革愿景（错误4：未能充分宣传变革愿景）
常见错误：
没有对愿景进行足够的宣传；
管理者的行为与愿景刚好相反。
需要采取的行动：
利用一切可能的途径，宣传与传播新的愿景和战略；
通过指导同盟树立新的行为标杆。
阶段五：推动员工努力实现愿景（错误5：没有扫清变革路上的障碍）
常见错误：
对于拒绝变革的权势人物，没有采取行动消除其负面影响。
需要采取的行动：
消除或改变不利于实现愿景的系统制度与组织结构；
鼓励冒险行为或标新立异的想法和行动。
阶段六：计划并获取短期胜利（错误6：没有系统地规划短期目标、获取短期成绩）
常见错误：
1．能否取得短期胜利，全凭运气；
2．没有及早获得阶段性胜利（变革开始后的12~24个月内）
需要采取的行动：
构想并实施一些效果明显的业绩改进计划；
2肯定并奖励对业绩改进有贡献的员工。
阶段七：巩固成果，深化变革（错误7：过早宣告胜利）
常见错误：
在变革取得第一项成果时，就过早宣告胜利；
给变革的反对者以可乘之机，让参加变革的人们相信“战斗”已经大获全胜。
需要采取的行动：
利用从前期胜利中获得的可信度，改变与愿景相冲突的系统、结构和政策；
雇用、提拔和培养可以执行愿景的员工；
通过新的项目与主题，以及新的变革推动者来深化变革进程。
阶段八：将变革成果制度化（错误8：未能将变革深入公司文化）
常见错误：
1．没有建立起新的行为规范和共同价值观，以与变革保持一致；
2．将那些没有在个人行为中体现出新规范的人提拔到领导岗位。
需要采取的行动：
阐明新行为和公司取得的成功之间的关系；
按照变革后的新方法设计领导力开发和接班人计划。
人们在变革中还会犯下其他错误，但本文提到的8个错误是最主要的。我知道，用这么短的篇幅谈变革，难免会使问题简单化。在实际中，就连成功的变革也充满了各种问题和意外。但是，正如企业需要一个相对简单的愿景来引导人们迎接变革，我们也需要一副简明的变革流程图来降低错误概率。有时，错误的多与少就决定了变革的成与败。
原文发布时间为：2016-02-27
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