技术的发展，使得人类制造出的数据呈指数级增长，从IT时代走向DT时代。然而，数据如何真正驱动业务，大多数企业仍然无法给出一个答案。
在传统制造业，特别是零售行业，有大量的原始数据，它们既分散又碎片化。部分企业已开始遭遇业绩增长乏力、线上线下经营割裂、信息系统陈旧等众多挑战。所以，如何更有效地挖掘数据并加以使用，获得新增长动力，成为零售制造业升级面临的一个切实问题。
在乳业中，就有这么一家企业，飞鹤，近些年业绩逆势上扬，成为中国婴幼儿奶粉销量第一的品牌，并于2018年成为国内首家销售额突破百亿的婴幼儿奶粉企业。
飞鹤的稳步发展，离不开长期在信息化领域的探索和实践。背后，是飞鹤的蜕变——自2010年开始，飞鹤就进行了信息化改造，之后2016年就启动了数字化平台的搭建，随后2018年又确定了“3+2+2”数字化发展战略，与阿里云共同打造数据中台，实现对业务的赋能。
作为数字化先行者，飞鹤收获了创新升级的红利，但这仅是其全局数字化规划的前半场。未来，基于数据中台，飞鹤将进一步思考如何利用数据和技术去推动“产-销-运”的高效协同，探索更多元的商业前景。
横跨三大产业的难题
与很多行业不同，奶粉产品品质的把控要跨越三大产业的全产业链管理难题，从牧草种植、奶牛养殖，到奶粉生产制造、运输、仓储、物流，再到终端销售等等，只有实现产业链各个环节的全程可控，才能保证奶粉的安全和高品质。
十几年前，消费者对我国国产奶粉的信心跌入了谷底。如何恢复国产奶粉的信心，重新赢得消费者的信任，成为乳企面临的发展难题。飞鹤认为，关键就是要透明化，让消费者亲眼见证从一株牧草到一滴牛奶,再到一勺奶粉的全过程。
意识到问题的关键所在，从2012年开始飞鹤就已经在尝试信息化实践。彼时，飞鹤上线试运行全产业链可追溯系统，对消费者提供溯源查询服务，在全行业率先开启了产品奶源地、生产地、质检等关键环节信息在线查询的信息化溯源。
在此后的几年，飞鹤不断升级信息化系统，并于2016年，开始启动数字化平台搭建，系统性地规划工厂端的数字化、智能化，逐步接入MES系统（制造企业生产过程执行系统）、LIMS系统（实验室信息管理系统）和WMS系统（仓储系统），并对ERP系统进行升级，以实现四大核心系统的有效衔接和实时交互。
但在这个过程中，仍然无法避免系统之间割裂的问题。对飞鹤而言，最重要的是如何把数据资产化。未来不管做什么样的业务，都不需要再重复建设系统，而是把已有的数据作为资产不断地去挖掘和利用其价值，更好地支撑未来的业务发展。
在摸索了两年后，飞鹤最终确定了自己的“3+2+2”数字化发展战略，开始推进全面数字化转型。“3+2+2”就是以智能制造、ERP系统建设、智能办公的“3”个具体IT项目为依托，以数据中台和业务中台“2”个中台为统一支撑，支持新零售和智慧供应链“2”个核心业务目标的实现。
在“3+2+2”的战略下，需要强大的技术伙伴来构建其数据底座，2018年，飞鹤引入阿里云团队，开始启动数据中台一期和二期的建设。
彼时，传统品牌商90%-95%的销售都在线下，大家对于数字化或者“新零售”的认知仅仅停留在线上销售的概念。
在这样的背景下，飞鹤坚定地启动了数字化转型战略，毫无疑问成了行业的“尝鲜者”，也因此率先走在数字化升级的前列。
而合作的另一方，作为阿里巴巴集团的技术底座，阿里云在天猫、淘宝、盒马、菜鸟等阿里巴巴生态中已经做了大量的数据资产化的技术实践，也正因此，阿里云能够利用前期的策略和经验积累，与飞鹤一起结合产业发展的实际情况，共同探索制造业数字化升级之路。
“新零售”是全产业链的数字化
2018年，飞鹤启动数据中台一期建设后，首先将其应用于消费端。
奶粉行业销售渠道非常庞杂，包括大量的线下门店和线上店铺以及公众号等自媒体渠道。另一方面，奶粉行业的存量用户运营需求超出很多其他行业。比如，奶粉消费者基本上要一个月复购一次，频次非常高。由此，对用户的关注度要高于很多行业。
上述这一切都要求奶粉行业实现更精准、更高效的服务，要实现这个目标，就必须打造线上线下融通的全面分析和智能运营。
过去，不同的渠道跟消费者接触的触点不同，并且都分散在不同的部门里。这些数据之间相互隔离、没有整合、分别运营，无法形成合力。比如，线下团队归线下部门管理，电商属于电商销售部门，而线上的运营商、公众号等属于市场部和运营部团队。
基于数据中台，飞鹤将几十个不同渠道触点的数据进行整合，并进行更深层次的加工和挖掘，让数据更好地服务前端的相关业务场景。根据飞鹤的用户运营平台线上数据显示，数据中台上线后，飞鹤的用户增长率和活跃度均有了一定程度的提升。
但这仅是消费端的数字化赋能，虽然起到了快速见效的试验性效果，但数字化不能只做局部，必须要做全业务、全流程、全局数字化，要打通供应链、生产端、消费端等全产业链，即一开始就设计好的“3+2+2”的体系，才能达到真正意义上的“新零售”数字化模式。
2019年10月，飞鹤与阿里云启动数据中台二期建设，该数据中台主要服务于整个供应链。而这里最核心的场景是要解决一个问题：如何更好地调配原材料采购、生产加工和运营物流去满足终端市场需求。
目前，数据中台二期实现了全链路数据的打通和应用，其中应用包含两大关键：一是全链路溯源系统，覆盖牧场、生产、质量、仓储、流通的全面可追溯，并可向监管方与消费者开放查询和服务接口；另一个是智能化应用，以智能算法为上述环节提供预测与建议。比如通过预测销量来安排供应计划、生产计划以及物流调度等，打造“智能工厂”和“智慧供应链”。
以“新鲜度管理”为例，以前由于系统相对孤立、信息反馈不及时，上游供应端很难对产品的整体状态做精准的预测，因此产品从工厂分发到不同的零售终端，只能依靠经验进行相对粗放的判断。
现在，基于数据中台，飞鹤产品能够做到“一物一码”，不论到哪，系统都可以追踪到它的“新鲜度”，并直接记录在后台系统，决策层可以对供求情况了然于胸，这也对柔性生产有极大帮助。
这种数据管理除了能提升效率和发现新机会，它也能实现对产品品质的实时监测，这对食品行业的重要性不言而喻。
比如，飞鹤的一座智能生产工厂里，机器正在自动化系统的控制下精准投料，它的每一次操作数据也会被系统记录，生产工艺参数也会被实时监控，一旦出现波动，系统就会发出警报，便于工作人员随时上前查看。
以往在全自动的生产线上，投料环节主要由人工操作。因此，在以吨为单位的产品生产中，投料的精准度控制到“克级”已经算是到了极限，但智能化的生产线控制系统，可以将误差控制到0.1克的精度，而且从投料到之后的整个生产流程，都能做到精确控制。
要转型，得有土壤，也得懂行
自始至终，飞鹤对自有大数据能力建设，不仅有明确的规划和需求，也非常清楚从企业的长远发展来看，有必要从单点转向全局的数字化规划。
飞鹤信息化负责人冯海龙表示，要进行数字化升级，企业需要先问自己两个问题：一是企业怎么认知数字化，能给多大力度支持？二是企业对于创新的态度和行动是怎样的？
首先，企业管理层在意识和认知上进行升级，给予数字化的“土壤”。因为数字化不仅仅是一套系统的建设，或者是一个数字化项目的推进，而是涉及企业内部所有组织和个人的一项系统化工程。
其次，内部一定要有足够深入了解业务、思考足够清楚缜密的能力。这对所有的业务参与人员提出了极高的要求。目前，传统行业的许多从业者，对数字化的认知不够。要符合数字化转型的要求，就必须要建立一个能独立思考、能独立想象未来业务的团队，业务人员要知道什么对企业是重要的，技术上应该怎么实现。
冯海龙建议，对于很多传统企业来说，必须一开始就把数字化放在非常重要的位置，然后找到懂行的人，并且在关键的一些业务场景和节点上做实验性转型，并见到成效，前期阶段性的成果会成为整个组织数字化升级的动力。以飞鹤为例，就是先在消费端进行数字化。
第三，数字化是一个过程。并不是所有的蓝图都是完全预先设计好的。企业需要不断地思考，并在建设过程中不断去外面看、去学习。所谓最佳实践是静态的，要找到自己的转型路径，需要不断地思考，这是一个动态的过程。
在冯海龙看来，企业不进行数字化转型，未来很大程度上是活不好的，而转型后虽然活下来，但能不能活得好，还要看思考是不是有深度，是不是有足够的前瞻性。在他看来，当前很多零售商也做线上，但线上可能只占5%，这和占50%、60%时候的企业完全不一样。
当线上线下业务深度融合时，就要重新定义所有关系，这不仅会影响公司内部，线上线下的业务模式是什么，还会决定和上下游的关系，这也是重新审视利益分配的过程。
在这一切的转型、融合中，寻找一个真正合适的伙伴至关重要。阿里云也被飞鹤定义为“一个会思考的伙伴”，通过与飞鹤密切配合、重新梳理定义，共同进行一些高于技术和产品之上的新鲜的战略思考，阿里云与飞鹤共同在消费端、生产端、供应链端形成了全链路数字化经验，也是新零售行业乃至传统制造业的一次非常深刻的探讨和实践。
本文摘自《云栖战略参考》2022第一期，订阅数字化转型双月刊《云栖战略参考》请扫码（或填写下方链接），工作人员会在审核后为您寄出
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