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IT传统组织结构及新型扁平化组织

简介: 如今互联网企业正凶猛的改变人们衣食住行的方方面面,衣->淘宝,蘑菇街;食->大众点评,口碑;住->去哪,途牛;行->12306, 多次听到互联网的同行介绍他们就是要“快”,快速开发,快速上线,快速反馈,形成一个循环。
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如今互联网企业正凶猛的改变人们衣食住行的方方面面,衣->淘宝,蘑菇街;食->大众点评,口碑;住->去哪,途牛;行->12306, 多次听到互联网的同行介绍他们就是要“快”,快速开发,快速上线,快速反馈,形成一个循环。如何达到快的目的,其企业组织结构也部分反映了这个需求。

虽然我一直算是在这个行业里,但基本上就没在互联网公司呆过,时间线上大部分主干基本上就是在外资企业。近日看了一点传统科技企业和新兴互联网企业的组织结构的资料,比较有意思,结合自己的经历总结一下。

之前我呆过的两家NASDAQ的上市公司有公开披露的财报资料,一些人数上的内容比较好查,就直接列在里面了。曾经呆过的公司的组织结构有:

1.给国内政府(医保,社保)做项目的民营企业,网新集团下属公司,结构是常规的:

  研发总监

  |--部门经理

    |--项目a

      |--项目经理

    |--项目b

      |--项目经理

  项目经理基本上就是有项目就任命一个,从本部门里调配开发人员资源给项目经理。网新的财务年报并未披露旗下子公司雇员方面的信息,所以没有数字。

2.承接各种企业,政府IT咨询项目的美国咨询公司,客户也都是美国的。NASDAQ公司,2014Q3的公开财报上的雇员数字是2219。美国的IT咨询公司,其实跟国内民营公司也差别不大,就是接各种项目(维护,开发),卖的是服务,利用发展中国家的工资差,开展离岸外包业务。中国公司算是该美国公司的一个在中国开展业务的分支机构,没有业务自主权,就跟从美国搬了一个大部门到中国来一样,只设立一个部门的头头,其他就是靠PMO来组织协调下面带项目的各个PM,调配组织资源,跟踪项目状态, 基本上是以每周周会的形式,由当前项目的PM来给项目亮灯(Red/Green),及早发现问题

  Head

  |--PMO

    |--PM

      |--Lead

    |--Senior PM

      |--Lead

3.传统印度IT外包,强调CMMI等级,NASDAQ上市, 根据2014财报,到2014年3月全球人数有160405人。企业隔年都会有外部独立公司来评定企业的CMMI5等级,会挑一些项目进行评审,如果该项目被认定达不到CMMI5,会对公司影响很大,所以每次外部审查都会如临大敌,部门从上到下都要备战。公司还有专门的SQA来进行过程质量改进的审查,但就目前来看效果并不理想,从PM到下面的组员,都不大认可这个东西,基本上都认为这东西填加了额外的工作量,没什么好处。而上层和行业客户也没有什么其他的标准或指标来衡量工程质量,只能先找个现成的标准来,并未考虑到现在的实际情况,软件行业内的测试驱动,迭代,敏捷;又或出于外包行业一些资质类接项目的考虑,还是要搞这个CMMI。

COO 

  |--Delivery Manager

    |--Group Project Manager  (管理几个客户的项目)

      |--Senior Project Manager  (管理该客户级别下的若干项目)

        |--Project Manager  (管理该客户的某一个项目)

           |--Technology lead  (管理技术团队)

             |--开发(3级)

这个笨重工程质量的改进标准, 更适合于传统软件行业,似乎对新兴互联网行业有点廉颇老矣的味道,没有看到业内的什么互联网公司介绍用这个。

这里其实可以看出,什么样的环境能进化出什么样的组织结构来应对,传统软件企业一般全球雇员人数已经上万,管理这么多的人,需要演化出跟军队里一样的结构:

    一个班长管12个人,正副两个班长;一个排长管3个班长;一个连长管3个排长;

以上的管理形式基本上很符合现代组织管理的推荐标准即直接下属5-8人,但不可避免的就是指挥层级太多,消息传递从上层到下层有可能失真,或者损耗掉了;

又或者是下级的信息在往上层传的时候被“吞掉”了,具体表现就是一线开发人员遇到的问题,到PM那觉得不是问题,也不会上报;或者怕被问责,觉得自己能先花点时间搞定,结果最后没搞定,捅大了后上层才知道。 这些都会严重影响组织反应速度,如郭士纳入住前的IBM, 号称蓝色大象, 大象为了应对快速变化的IT环境, 也想跳舞。

看到一些观点说现在部队改进效率也在向扁平化看齐,减少组织结构层级,最好能让指挥员直接指挥到战场上的每一个坦克,士兵,这样其实对指挥者有了更高的要求。

 

可以看出互联网企业的组织结构,都是被逼出来的,互联网产品跟企业软件产品不同,直面终端用户,这类用户的特点是黏性没有企业用户那么忠诚,花样翻新的产品太多,这个不行可以换一个,所以产品有了一个新概念,必须快速实现,代码质量啥的都是次要的,之前看到一篇文章介绍到新生代程序员可能连UML怎么画都不知道,先码代码再说。

第一次看到这种说法还是有点震惊的,UML是一个基本的交流语境,程序员如果这个都不懂,还能怎么交流? 再看后面又介绍到直接简化成白板上的草图了,但这种草图有个问题,UML的图例都是标准的,规定好的,用了自定义的草图,还需要在图上标注有些图标的含义, 不然鬼知道哪个码农画个圈圈叉叉啥意思。

小米作为目前中国火热的公司,其组织结构也是值得研究的。由于是未上市公司,只能从一些报道文章里看到一些端倪,其2014年的人员规模7000+, 还有一句原话引用“研发人员有1800人左右,包括手机硬件、MIUI、小米云服务、电视和互联网机顶盒、电商技术等诸多业务研发团队”。其组织结构非常扁平,顶层就是7个创始人,下层只有三级:

创始人(7个)

  |--部门leader

    |--员工

这种结构能极大的加快信息传递的效率,无论是自顶向下还是自下向上,唯一问题就是顶层负荷很重,透支创始人的方方面面。这种结构非常符合雷军定义的“快”,公司的办公布局是"一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇"。但我估计这些是研发线的,手机硬件供应链的管理不知是什么样的,还有客服,人力资源等。

扁平化的趋势才刚开始, 对于渴望提高执行效率的公司,如何通过组织结构调整提高效率,参考下互联网公司的结构都有借鉴意义。

 

资料来源:

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=83872&p=irol-irhome  perficient财报

http://www.infosys.com/investors/reports-filings/annual-report/annual/Documents/Infosys-AR-14.pdf infosys财报

http://hlj.sina.com.cn/edu/sxy/2013-11-28/082039170_2.html

http://tech.hexun.com/2014-08-04/167230764.html  小米

http://www.docin.com/p-799413679.html   浙大网新2013年报

 


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麦芽面包分享的是一个从小就以找一份用电脑干活的工作为目标的人的见闻,思考。那时还是89年,那时能见到的一份这样的职业是用王码打字。当然,现在这个目标实现了,而且是一份还算可以的编程工作。现在代码写的不多了,更多的是对工程实践的思考,对系统架构的思考。故事还在继续,分享仍然不断

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