在我之前的帖子中，我讨论了三个不同的路线图以及它们之间的关系。在这篇文章中，我们将详细介绍能力路线图。能力路线图将能力映射到时间线（duh）。业务能力是做某事的能力。它们是业务架构的常见元素，对战略执行很有用。
能力的例子包括：
- 位置识别——确定最佳位置以建立具有最快投资回报率的实体位置
- 库存优化——最大限度地减少仓库库存的能力
- 功能速度——更快地产生新功能，以更好地满足客户需求。
就像是：
- 提供工作流功能，允许您的客户使用低代码方法定制您的系统
可能看起来像是一种能力，但事实并非如此。它是一个产品功能，即使它在描述中具有功能。
通常，能力被定义为名词。
能力代表降低成本、增加价值或以其他方式推动组织执行战略的活动。这里的关键词是策略。能力需要与战略挂钩。战略是一个完全不同的话题，已经写了很多年了，将来还会继续写。您如何定义战略超出了本文的范围，但出于我们的目的，我们需要制定战略目标。这些是可衡量的目标，表明您执行策略的效果如何。这些能力应该与这些目标直接相关。例如，如果战略增长目标是每年 25 个新的实体店（战略目标），那么平均 60 天来开设新店（可衡量的能力）将支持战略目标。
能力也会随着时间的推移而改变——无论是在规划方面还是在重新评估方面。上面提到的 60 天平均值可能是下一财年的 45 天。这将是一个有计划的变化，它们可能是不同的工作流集来支持每一个。但它们也可能因战略或市场条件的变化而发生变化。也许很明显，由于颠覆性技术，能力不再是战略优势。
能力不是业务流程——业务流程是完成某事的方式以及参与者、系统和任务之间的相互依赖关系以实现这一目标。能力范围更广，更类似于组织技能。能力也不是价值流。价值流分解了为组织创造价值所涉及的步骤。价值流有它们的位置，也是业务架构的重要元素。它们将在以后的文章中讨论。
这些能力是如何发展起来的？它们是通过改进业务流程（例如，减少完成任务的时间）、改进决策制定（通过提高决策所依据的信息质量）、消除任务（通过流程改进）、消除外部依赖性（通过将专业知识引入内部），提高制造或开发吞吐量（通过技术投资或改进）。名单还在继续。这些本质上都是可操作的——战略的战略执行。这是组织战略和执行协调一致的第一步。
制定能力路线图的步骤是：
- 识别能力。从战略目标中推导出有助于实现目标的能力。它们应该是可衡量的，并尽可能与战略目标挂钩。当然，这假设已定义具有战略目标的战略并与您共享。
- 对能力进行分类。这是一个可选步骤，但如果您有很多已定义的功能，它会很有帮助。能力可以按大类（制造、运营、供应链）或部门（人力资源、IT、财务、应收账款、采购等）进行分类。就个人而言，我更喜欢按部门定义能力的更精细的方法。我相信，这更具可操作性和可追溯性。但也可以将能力分组为更大的能力集。例如，生产高性能计算机的能力需要设计、组件采购和制造方面的能力。
- 识别功能的依赖关系。能力可以在一段时间内发生变化。以医疗账单为例。最初的能力可能是为医疗账单提供适当的编码并在 90 天内移交给第三方。未来的能力可能是处理被拒绝的医疗账单付款并在 90 天内返回给第三方。最终的能力可能是以相同或更好的性能在内部进行医疗支付。或者，一些能力可能依赖于其他能力——例如，响应季节性小麦作物产量的能力可能依赖于 IT 部门内商业智能能力的发展。
- 确定实施时间的长度。这可能是最困难的一步。它需要了解实际掌握该功能所需的努力。它需要与负责变更的团队成员交谈，并了解实施变更所涉及的步骤、依赖关系和风险。
- 创建路线图。这是基于类别/部门、依赖关系和时间要求的可视化路线图的创建。一般来说，路线图将按照时间线组织，现在代表起点，未来代表正确。
- 纳入反馈。一旦创建了能力路线图，就需要对其进行验证。特别是，来自技术路线图的反馈至关重要。该技术可能需要更长的时间来实施，这可能会迫使能力路线图发生变化。
Figure 1 — An example layout of a capability roadmap with dependencies.
路线图可以像您想要的那样简单或复杂——最重要的是增加价值。图 1 代表了一个典型的路线图，左侧的类别和箭头表示的功能。能力按类别分组——如上所述，这可以按业务单位、部门或其他有意义的差异化因素进行分组。战略执行中可能存在差距——而且应该存在——来代表资源限制。我喜欢将能力保留为数据点。这使您可以将它们连接到参与者和角色（所有者、执行者、受其影响、应付账款等）、系统（ERP、仓库管理系统）和业务流程（信用检查、履行）。数据是可管理和可查询的。简单地将路线图放在图表中作为一种组织思想的方式具有价值，但它会使数据锁定。
我被问到的一个问题是，路线图应该在未来多远的时间内进行规划。这是一个难题，将取决于组织及其所从事的市场。例如，航空航天等资本密集型行业可能需要比电子商务组织（大多数可能不会超过 2 到 4 年）。
归根结底，业务能力是战略执行的工具。随着时间的推移，它们变得越来越流行，因为它们填补了战略规定的内容以及如何确定如何完成的空白。应根据需要维护和调整能力及其路线图，以反映不断变化的战略，以应对不断变化的业务环境。在本路线图系列的下一篇文章中，我们将深入研究产品路线图。 
