本文讲的是中国第一朵企业云，【IT168 资讯】算起来，中国中化集团公司的ERP完全运行在“云”上已经一个多月了，每每提到这个“创举”，信息技术部总经理彭劲松显得有些兴奋，却仍然很谨慎。作为中国第一家企业云的实践者，中化集团实施云计算的每一步，都充满着诸多探索。
“当初决定推行云计算时，公司的初衷是为了节省费用。”彭劲松说。作为一家大型央企的IT负责人，彭劲松认为在进行IT决策时，首要任务是保障企业的业务安全运行，而非一味追求最新的应用。但是这一次，中化集团走在了最前面。就在业界同行还在观望国外的云计算应用时，中国第一朵企业云在中化集团落地了。
在CIO们的眼中，云计算是中小企业的福音，因为这种“按IT的实际需求采购软硬件和服务，像购买水、电一样用多少、买多少”的模式非常适合IT基础建设程度不高，并且IT预算有限的企业，国外大量的云计算成功案例都来自于中小企业。对于那些已经过多年IT建设，信息化程度较高的大型企业而言，CIO们显得更为保守，因为将企业的主业务系统运行在云计算服务提供商的设备上，多多少少有些担心。另外，云计算意味着企业将核心数据放在外部的服务商那里，其安全性和可靠性也是CIO的最大顾虑之一。
这些顾虑不仅仅困扰着国外CIO，同样也存在于国内CIO的心中。“我们实施的是企业云，业务系统和数据都运行在企业内部的‘云’上。” 彭劲松说。
与同等规模的企业相比，中化的IT部门的人员少得让人难以置信。整个中化集团信息技术部人员只有33名，中化全球IT人员才仅仅70多人。70多人支持了2万多名员工、营业额超过3000亿元人民币的中化集团的各类业务运营。这一切，得益于这朵企业“云”。
难题
2008年，中化集团的信息技术部面临着运行了10年的ERP大跨度升级。究竟是全面更换系统，还是以另外的途径平滑过渡？彭劲松面临着两难的选择。
从1999年起，中化集团就开始实施ERP，到2007年，统一的ERP平台覆盖了中化旗下200多家法人企业，覆盖面达到了93%。尽管运行10年来也做过很多小版本的升级，比如从4.5版到4.7版的升级，但是这次的挑战是从4.7版到6版的大跨度升级。
当然，ERP系统升级的第一要务就是：进行升级的同时必须要保障中化全球的业务稳定运行。
按照惯例的大跨度升级方式，升级的同时多架构的系统会同时存在，这样一来需要的大量计算资源，比如原来的中化ERP系统也许在36台服务器上运行，但是升级的时候，一边运行一边升级可能需要72台服务器的计算资源，而升级结束，新增的36台服务器又不需要了，那就造成非常大的浪费。
并且，大型企业的产品采购周期非常长，尤其是像这种大型的计算资源采购周期更长。但是信息技术部要响应新业务需求的时候，往往可能是“等不及”漫长的采购流程，更渴望快速响应需求。
是不是只有华山一条路呢？能不能不通过购买大量的服务器来完成巨大计算资源的补充？信息技术部总经理彭劲松一直都在思考是否有别的更经济更适用的方法，来完成ERP大跨度升级。
而搭建企业云，取用企业云里的计算资源来完成ERP的升级的想法让彭劲松和中化信息技术部感到激情高涨又充满挑战。
尝试
企业云可行么？它能顺利搭建成功并且完成ERP大跨度升级的历史使命吗？搭建企业云的挑战是什么？
在行动之前，彭劲松和信息技术部预先提出了很多问题。搭建企业云，用云计算实现ERP的升级——这条路前无来者，中化需要自己探索。作为财富排名170位的巨型企业，中化集团IT变革的脚步必须保证业务运行稳健可靠。
中化集团的IT基础非常好，除了有一支精干的队伍，还搭建了全球集中统一管理的系统，这为企业云的实施奠定了坚实的应用基础。
虚拟化技术的成熟采用，也成为中化集团尝试云计算的良好先天条件。2005年，中化信息技术部用IBM的DLPAR技术（动态逻辑分区）安装了国内第一台用于ERP运行的环境，用一台IBM的机器装了几个虚拟生产环境来支撑ERP运行。另外，中化集团还采用了微软的桌面虚拟化Hyper-V技术，目前在中化已经深入应用。
其实2005年的虚拟化尝试是搭建小型的企业云，在过去几年的应用中，它也是根据中化集团的需求随机应变来调整。
这次中化进行ERP升级、进行ERP6版本软件安装的时候，已经不是指定安装在哪一台物理服务器上，而是装在“云”里面，这朵“云”可以承载所有计算能力，它们由服务器的空闲（Stand By）资源动态构成。当中化集团的业务系统需要空闲资源、计算能力的时候，信息技术部要做的只是去“云”里按需定制就可以了。
企业云的搭建从今年3月开始，一直持续到7月，中化集团的ERP利用云计算资源进行大跨度升级。“我们就去云里取用我们需要的资源和计算能力，不仅仅按需取用，而且还能实现最快响应”彭劲松认为。
在“云”诞生之前，中化需要对自己的服务器等单独进行管理、检查资源的运用情况，需要巨大的管理成本和庞大的IT团队。但是如果把计算资源变成一朵“云”，只有一个云管理的平台，中化集团的IT部门可以通过云管理平台去调拨计算资源，从而大幅度降低成本。
运行
彭劲松的办公地点是在离天安门不远处的西长安街的凯晨世贸中心，这也是中化集团总部所在地，彭劲松在走进办公室前会顺路迅速扫一眼位于7楼的三块大显示屏。其中一块显示屏是全球基础设施监控的情况，上面密密麻麻的每一条线代表中化分布于全球某一个具体地点可能是中化伦敦公司、可能是中化纽约公司的IT基础设施的运营状况。通常这些线都是绿色的，如果一旦发生预警，某条线就会变成黄色，而某条线变成红色就意味着已经出现故障了。
如果每条线都是绿色，彭劲松就安心开始一天的工作。
如果在某一条线变成黄色时，也就意味着中化全球的某个地点的IT基础设施发生了预警，信息技术部有专门的两名员工进行即时的勘查和解除预警。
多年以前，中化信息技术部的员工们飞来飞去对全球的交换机、服务器、系统运行的反复检查，防止发生故障，如同机器和系统的奴隶。而现在通过对信息系统的监控和管理，万里之外基础设施与系统运行状况尽在眼前。现在，中化信息技术部只需要两名员工来对中化全球的基础设施和操作信息的日常监控管理，极大节省了成本、人力。
现在，中化集团70多人的IT团队要支持起庞大的集团的业务运作。彭劲松建立了一个全球集中统一的运行管理体系，IT架构有力匹配着遍布全球200多家分支机构的运作。在中化集团全球统一的IT基础设施上，包括服务器、网络、ERP等应用系统等全部集中连到北京总部，由总部实现对业务、财务、风险等各方面的集中管控，优化了整个中化集团的业务流程。
目前，中化集团已建有一套完备的承担全球各个公司业务的信息系统，其中以ERP系统为核心，包括内部办公自动化系统、分销管理系统、内部门户等系统在内的企业信息化平台，可以对整个系统进行有效的运行监控和故障预警。
“除非是新系统的安装和培训，现在我们信息技术部的同事很少需要全球到处飞去救火了，因为中化集团在全球的系统运作情况，我们在北京都能掌握。”彭劲松说。
