1. 大纲学习
1.1 概述
项目资源管理：是指为完成项目而识别、获取和管理所需的人力资源和实物资源。
领导主要靠软技能，管理主要靠硬技能。
1.2 各过程的输入和输出
1.2.1 概述
项目资源管理各过程的输入输出关系如下图：
1.2.2 规划资源管理
在项目章程的指导下，根据项目管理计划中的质量管理计划和范围基准来编制资源管理计划。质量管理计划和范围基准有利于确定为达到既定的质量标准中和交付特定的WBS要素，而需要如何开展资源管理。
本过程还需用以下项目文件作为输入：
- 项目进度计划
- 需求文件
- 风险登记册
- 相关方登记册
本过程还需要编制团队章程。
1.2.3 估算活动资源
根据项目管理计划和各种项目文件编制资源需求，以及作为附件的估算依据。然后，再把用于不同工作的同种资源汇总，形成资源分解结构。
项目管理计划中的资源管理计划规定了估算活动资源的方法，范围基准则有利于把活动的资源需求逐层向上汇总到工作包、控制账户和整个项目。
以下项目文件是本过程的输入:
- 活动清单
- 假设日志
- 成本估算
- 风险登记册
- 资源日历
1.2.4 获取资源
根据项目管理计划和各种项目文件，获取所需的人力资源和实物资源，并进行分配，得出实物资源分配单和项目团队派工单，同时需要确定资源的实际可用日期，形成资源日历。
项目管理计划中的资源管理计划规定了用于获取资源的方法，如人员招聘程序和渠道；采购管理计划有利于通过采购从组织外部获取资源；成本准则有利于控制用户获取资源的总成本。
以下项目文件是本过程的输入：
- 项目进度计划
- 资源需求
- 相关方登记册
- 资源日历
1.2.5 建设团队
根据项目管理计划中的资源管理计划，以及各种项目文件，开展团队建设活动，提高团队绩效。团队绩效的提高情况，需要记录在团队绩效评价中。开展团队建设活动，可能导致需要修改项目管理计划或相关的项目文件，从而需要提出变更请求。
以下项目文件都是本过程的输入：
- 项目进度计划（何时进行何种培训）
- 项目团队派工单
- 资源日历
- 团队章程
- 经验教训登记册
1.2.6 管理团队
本过程旨在了解团队成员和整个团队的工作表现，解决问题和冲突，并提出必要的变更请求。
项目管理计划中的资源管理计划，规定了管理团队的基本方法。
成员个人和整个团队表现的好坏，需要查看团队绩效评价文件。需要根据工作绩效报告中的项目实际绩效及其计划要求的偏离程度，来反思团队的表现。
以下项目文件也是本过程的输入：
- 团队章程
- 项目团队派工单
- 问题日志
- 经验教训登记册
为了强调项目经理应该实实在在与团队成员打交道，而不是居高临下地以旁观者的身份去“监督”团队成员的表现，《PMBOK指南》故意把管理团队过程放在执行过程组，而不是监控过程组。
1.2.7 控制资源
根据项目管理计划中的资源管理计划，把体现在工作绩效数据和问题日志中的资源获取、分配和使用的实际情况，与体现在相关项目文件中的计划要求进行比较，并把比较结果记录在工作绩效信息中。如果结果不理想，就提出变更请求。对于按协议（合同）获取的资源，需要与协议中的规定进行比较。
项目文件包括：
- 问题日志
- 实物资源分配单、项目进度计划、资源需求、资源分解结构。
- 风险登记册
- 经验教训登记册
1.3 各过程的主要工作和成果
1.3.1 规划资源管理
资源管理计划的主要内容包括：
- 同时适用于人力和实物资源的内容。资源估算方法和资源获取方法。
- 专用于人力资源的内容。团队中应该设立的角色及其权责，团队的结构图，成员管理安排（如分配、考核和遣散），成员培训安排，团队建设方法，认可和奖励安排。
- 专用于实物资源的内容。资源监控方法，即如何监督和控制实物资源的获取和使用情况。
1.3.2 估算活动资源
本过程旨在估算项目工作所需的资源的类别、类型和数量，包括人力资源和实物资源。
首先估算各个活动的资源需求，然后协调各个活动的资源需求，并逐层向上汇总，得出工作包、控制账户、WBS分支和整个项目的资源需求。
整个项目的资源需求情况，可以用资源分解结构来表示。有利于准本或采购资源。
本过程输出之所以是“资源需求”而非“活动资源需求”，是因为估算的结果不局限于“活动”的资源需求，还有工作包、控制账户和整个项目的资源需求。
1.3.3 获取资源
本过程旨在以正确的方式在正确的时间获取正确的人力资源和实物资源。需要编制出相应的资源日历。
1.3.4 建设团队
本过程旨在开展各种团队建设活动，创建和维护良好的团队氛围，提高团队成员个人的胜任力，提高整个团队的工作能力，以提高团队绩效，实现项目目标。
按照塔克曼的团队建设五阶段理论，项目团队经过从形成、震荡、规范、成熟到解散的五个过程：
- 在形成阶段，团队成员抱着自己的个人目的加入团队，需要相互认识（指挥式领导风格）。
- 在震荡阶段，团队成员尝试合作，出现大量的矛盾，就需要磨合（教练型领导风格）。
- 在规范阶段，团队建立了一系列书面规章制度，团队成员都按规章制度行事（参与式领导风格）。
- 在成熟阶段，书面制度已经在团队成员的心里已经内在化了，即便不存在，也无所谓了（授权型领导风格）。
- 在解散阶段，不少团队成员都在找以后的出路，可能不安心本项目的工作（命令或指挥式领导风格）。
在项目团队建设的不同阶段，项目经理应该采取有所不同的领导风格。
只有能够按要求实现目标的团队，才算优秀的团队。
1.3.5 管理团队
本过程旨在跟踪团队成员和整个团队的工作表现，并把跟踪到的情况反馈给团队成员；还要预防和解决团队中出现的问题，管理团队成员的变化。
《PMBOK》把建设团队和管理团队分开，它们之间主要的区别是：
- 建设团队过程：是要基于对什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为来“推动”团队的发展。
- 管理团队过程：是要基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为来“拉动”团队的发展。管理团队，更像一个监控过程。
1.3.6 控制资源
本过程旨在监控和控制实物资源的获取、分配和使用，提出必要的变更请求。
必须确保在正确的时间把正确的资源用到正确的地方，确保资源使用的效率和效果，并且在使用完毕后及时释放设备和设施类资源。
1.4 各过程的工具与技术
1.4.1 规划资源管理
本过程的工具主要包括：
- 专家判断
- 会议
- 组织理论
- 数据表现
组织理论：是关于组织中的个人、小组、团队、部门以及整个组织应该如何行动的学问。
数据表现包括用于描述项目团队的组织结构的三种主要方式：
- 传统的层级型：层级型包括工作分解结构和组织分解结构，每个人负责哪种工作
- 责任分配矩阵：用二维的矩阵图把每项工作分配给相应的人员或部门。
- 文本型：如岗位说明书。
1.4.2 估算活动资源
本过程的工具包括：
- 专家判断
- 自下而上的估算：把各活动资源需求向上逐层汇总到工作包、控制账户和整个项目
- 类比估算
- 参数估算
- 数据分析：用备选方案分析来选择用于开展活动的最佳资源配置方案。
- 项目管理信息系统
- 会议：需要与职能经理开会，如人力资源的掌握者
1.4.3 获取资源
本过程的工具都是用于获取人力资源的：
- 预分派：在项目启动前就已经制定人选了
- 决策：运用决策中的多标准决策分析去挑选最合适的人选
- 人际关系：运用人际关系中的“谈判”，与职能经理谈判并借人
- 团队技能
- 虚拟团队：把虚拟团队成员召集在一起临时的集中办公（如开会），以加强团队建设。
虚拟团队需要特别好的沟通计划，需要真正的团队建设
1.4.4 建设团队
本过程的工具包括：
- 集中办公：对于虚拟团队，应该采用虚拟团队技术开展临时的集中办公。
- 沟通技术
- 人际关系与团队技能
《PMBOK指南》列出了以下五种人际关系技能：
- 团队建设
- 谈判
- 激励
- 影响力
- 冲突管理
在团队建设的过程中，应该经常对团队成员的优良行为或业绩进行认可与奖励。
如果团队成员不具备项目所需的技能，就要对他们进行培训。
项目经理应该使用各种个人和团队的评估工具，来了解团队成员的优势、劣势、喜好和厌恶等。
在团队建设中经常需要召开会议，其中的项目说明会，是指向新成员介绍项目情况和团队情况。
1.4.5 管理团队
本过程的工具包括：
- 项目管理信息系统
- 人际关系与团队技能
以下是一些重要的人际关系技能：
- 冲突管理
- 制定决策
- 情商
- 影响力
- 领导力
1.4.6 控制资源
本过程的工具包括：
- 项目管理信息系统
- 人际关系与团队技能
- 数据分析：使用绩效审查，用于综合分析资源使用绩效，发现偏差
- 问题解决：结构化的问题解决方法，用于解决资源获取、分配和使用中的问题
