知识精讲
11.1项目人力资源管理的定义及有关概念
11.1.1项目人力资源管理及其过程的定义
1、项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程
2、项目人力资源管理包括如下过程。
(1)编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成 书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
(2)组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
(3)建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。
(4)管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高 项目绩效。
在实际管理项目的过程中，处理人际关系还涉及许多技能，其中包括 1、领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能 2、授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能 3、团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能 4、绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能。
11.1.2项目人力资源管理有关概念
1、动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。
2、组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等 三种。
图11-1角色和责任的定义形式
3、任务分配矩阵或称责任分配矩阵 (RAM); 用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的 工作与哪个团队成员有关的矩阵。
4、责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。
5、专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识
6、员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工工作的成绩和效果。
11.2编制项目人力资源计划
在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到 其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。
11.2.1编制项目人力资源计划的工具与技术
(1)组织分解结构 (OBS) 与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有 的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
(2)资源分解结构 (RBS) 是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源， RBS有助于跟踪项目成本， 能够与组织的会计系统协调一致。
(3)反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，责任分配矩阵 (RAM) 是最直观的方法
(4)RACI 图
R=对任务负责任A=参与任务C=提供意见I=应及时得到通知
图11-2 使 用RACI 格式的责任分配矩阵
2、人际交往：人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。
3、组织理论：组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系以及他们之间互动的方式。
4、专家判断
5、会议
11.2.2编制项目人力资源计划的输入
(1)项目管理计划(各子计划互为输入输出)
(2)活动资源需求：通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人员数 量、专业和技能水平，对项目成员的数量及其能力的初步估计可以在项目人力资源计划编制过程中再逐步细化。
(3)事业环境因素
(4)组织过程资产
11.2.3编制项目人力资源计划的输出：项目人力资源计划
项目的人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如 何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。人力资源计划应该包括但不限于如下内容
1)角色和职责的分配
2)项目的组织结构图
3)人员配备管理计划，人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。应该包括如下基本内容。
(1)人员招募
(2)资源日历
(3)人员遣散计划
(4)培训需求
(5)表彰和奖励
(6)遵守的规定
(7)安全性
11.3项目团队组织建设
项目团队组织建设过程包括前后的两个子过程：首先获取合适的人员以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队 整体的积极性，从而有力地推进项目的进展。
11.3.1组建项目团队
1、 输入：
(1)项目人力资源管理计划
(2)事业环境因素
(3)组织过程资产
2、 工具和技术
(1)事先分派：在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是：由于竞标过程中承诺分派特定 人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。
(2)谈判。
(3)招募：当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。
(4)虚拟团队：虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。通过虚拟团队的形式，我们可以：
①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
④ 由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队。
⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队。
⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要 花费成本等。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。
(5)多维决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择 标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重
3、 输出
(1)项目人员分配表：当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。
(2)资源日历
(3)可能做出的项目管理计划更新
11.3.2项目团队建设
1、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标。
(1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。
(3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间 交叉培训和切磋以共享经验和知识。
2、成功的项目团队的特点
(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明
(5)共同制订并遵守的组织纪律。
(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。
3、优秀的团队不是一蹴而就的， 一般要依次经历以下5个阶段。
(1)形成阶段： 一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好 的期待。
(2)震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务， 一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感 非常强，常将团队换成第一称谓，如”我们那个组”"我们部门"等，并会努力捍卫团队声誉。
(5)结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。
不管目前团队处于什么阶段，新增加一个人或减少一个人，都是从形成阶段重新开始。
4、输入：
(1)项目人力资源管理计划
(2)项目人员分派表
(3)资源日历
5、 工具和技术
(1)人际关系技能
(2)培训
(3)团队建设活动：团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种 形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。
(4)基本规则：用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接受的。 越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。
(5)集中办公：集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为 一个团队工作的能力。
(6)认可与奖励
(7)人事测评工具：人事评测工具，能让项目经理和项目团队了解团队成员的优势和劣势。
有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通。
6、 输出
(1)团队绩效评估
(2)事业环境因素更新
11.4项目团队管理
11.4.1项目团队管理的含义和内容
项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必 须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计 划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。
11.4.2项目团队管理的工具和技术
(1)观察和交谈：观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。
(2)项目绩效评估：在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。
(3)冲突管理：在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工 作风格差异等。
(4)人际关系技能。
11.4.3冲突管理
1、在管理项目过程中，最主要的冲突有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。
2、当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。
① 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
② 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③ 应公开地处理冲突。
④ 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤ 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
3、冲突的根源还有如下因素。
(1)项目的高压环境。(2)责任模糊。(3)存在多个上级。(4)新科技的使用。
4、解决冲突管理的6种方法
(1)问题解决：问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一 个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的 一种方法。
(2)合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
(3)强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
(4)妥协：妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方 完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
(5)求同存异：求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。 一般求同存异要求 保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6)撤退：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
总结：
合作是大家都能接受 妥协是没有大家都能接受的选了个折中的 求同存异就是把大家不能统一的搁置先做能统一的
11.4.4项目团队管理的输入、输出
1、输入
(1)项目人力资源管理计划
(2)项目人员分派表
(3)团队绩效评估
(4)问题日志
(5)绩效报告
(6)组织文化和组织过程资产
2、 输出
(1)变更请求
(2)已更新的项目管理计划
(3)项目文件更新
(4)事业环境因素更新
(5)已更新的组织过程资产
现代激励理论及项目经理所需具备的影响力
1、激励理论
(1)马斯洛需要层次理论
在马斯洛需要层次中，底层的4种需要即生理、安全、社会、自尊被认为是“基本的需要”，而自我实现的需要是最高层次的需要。
(已经满足的需要就不再是激励因素)
生理需求：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别是最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。
安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。
社会交往的需要：社会交往需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
自尊的需要：指自尊心和荣誉感
自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。
(2)赫茨伯格的双因素理论
第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、 工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使 保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是 高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才 能真正激励员工。
(3)期望理论
期望理论认为， 一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
1)目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
2)期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。
会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没 有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
2、X 理论、 Y 理论
1)X 理论
X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
2)Y理论
Y 理论对人性的假设与X 理论完全相反，其主要观点为：
(1)一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控 制。
(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
3、 领导与管理，自己下去了解下
4、 影响和能力，自己下去了解下 5种基本的权力分别介绍如下。
① 合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
②强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而， 一般强制力在项 目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。
③专家权力，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么 他们就会遵照项目经理的意见行事。
④奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖 励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为， 一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能 真正引导员工改变行为或者努力工作。
⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。 尽量避免强制力。并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经 理本人。多用用奖励权力和专家权力。
历年真题
2022年5月全国卷- (51)可以反映软件项目中各个不同组件涉及的所有成员和软硬件设备。 A.工作分解结构 (WBS)
B.资源分解结构 (RBS)
C.组织分解结构 (OBS)
D.责任分解矩阵 (RAM)
【参考答案】 B
【解析】 RBS 除了包含人力资源之外还包括各种资源类型，例如材料和设备。
2022年5月全国卷- (52)不属于组建项目团队的成果。
A.项目人员分配表
B.资源日历
C.项目管理计划更新
D.人员配备管理计划
【参考答案】 D
【解析】 P384 组建项目团队的输出：1、项目人员分派2、资源日历3、项目管理计划更新人员配备管理计划是规划 人力资源管理的输出
2022年5月全国卷-关于冲突管理的描述。不正确的是(53)
A.冲突可增加创造力，支持做出更好的决策
B.项目管理中应尽量避免公开处理冲突
C.冲突的根源有可能是新技术的使用
D.在项目管理中冲突是不可避免的
【参考答案】 B
【解析】 P391 项目经理应该认识到冲突的下列特点：
①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突。
④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
2022年5月广东卷- (51)不能反映团队成员个人与其承担工作之间的联系。
A、层次结构图
B、 责任分配矩阵
C、 工作分解结构
D、 资源日历
答案： D
解析：从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。
2022年5月广东卷- (52)一起确定了每个项目团队成员的工作时间段。
A、人员配备管理计划和项目进度计划
B、人力资源管理计和项目进度计划
C、 项目人员分配表和 WBS
D、人力资源管理计划和 WBS
答案： A
解析：人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员工作时间段，以及有助于项目团队参与的其他重 要信息。
2022年5月广东卷-某项目团队成员开始执行分配任务，遇到困难的团队成员之间发生争执，互相指责，并怀疑项 目经理的能力，该项目团队处于(53)。
A、发挥阶段
B、规范阶段
C、 震荡阶段
D、形成阶段
答案： C
解析：5个阶段都必须很熟悉，送分的。
2021-11-项目执行过程中，团队成员小王与小张针对一个问题产生了激烈的争吵，项目经理为了保持团队的和谐， 希望两个人冷静下来，把各自手头的工作先做好，有争议的问题慢慢再解决。项目经理采取的冲突管理方法是(53)
A.强制
B.妥协
C.求同存异
D.合作
【参考答案】 C
【解析】、求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。 一般求同存异要求保持一 种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
2021-11- (52)用来确定项目进行的各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。
A.项目人员分配表
B.资源日历
C.项目管理计划
D.角色和职责
【参考答案】 B
【解析】资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。
2021-11-编制人力资源管理计划的工具与技术不包括(51)。
A.人际交往
B.组织理论
C.责任分配矩阵
D.认可与奖励。
【参考答案】 D
【解析】编制人力资源管理计划的工具与技术包括：组织结构图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会 议。
2021-05-项目经理最常用的(53)技能包括领导力、影响力和有效决策。
A. 人际关系。
B. 绩效评估
C. 规 划
D. 变更管理
【参考答案】 A
【解析】项目经理常用领导力、影响力和有效决策等人际关系技能来管理团队。
2021-05- (52)不是获取项目人力资源的依据。
A.项目人力资源管理计划
B.组织结构
C.人员配备管理计划
D.资源日历。
【参考答案】 D
【解析】获取项目人力资源的依据：项目人力资源计划角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、事业 环境因素、组织过程资产。
2021-05- (51)最直观的反应了团队成员个人与其承担的工作之间的联系。
A.工作分解结构
B.组织分解结构
C 资源分解结构
D.责任分配矩阵。
【参考答案】 D
【解析】责任分配矩阵是-一种矩阵图，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。采 用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利益关系。
2020-11-某项目团队成员的文化与语言背景不同，经过一段时间磨合，成员之间开始建立信任，矛盾基本解决，目
前项目团队处于(53)。
A.形成阶段
B.震荡阶段
C.规范阶段
D.发挥阶段
【参考答案】 C
【解析】开始建立信任，矛盾基本解决，目前项目团队处于规范阶段。
2020-11- (52)方式可以帮助项目团队成员增进沟通，快速形成凝聚力。
A.集中办公。
B 虚拟团队
C.在线培训
D.共享员工
【参考答案】 A
【解析】集中办公方式可以帮助项目团队成员增进沟通，快速形成凝聚力。
2020-11- (51)列出了每种资源在可用工作日班次的安排。
A.组织结构图
B.资源日历。
C.资源分解结构
D.RACI 图
【参考答案】 B
【解析】资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。
