一、成本-进度
- 针对进度滞后的绩效情况 /缩短工期，可以采取哪些措施?
(1) 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
(2) 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
(3) 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
(4) 减小活动范围或降低活动要求。
(5) 改进方法或技术，以提高生产效率
(6) 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期 - 挣值分析与预测技术有哪些公式?
PV:计划值 (计划要干的活)
EV:已经完成工作量的价值
AC:实际花费
CV(成本偏差) =EV-AC (CV>0 成本节约，CV<0 成本超支)
SV(进度偏差) =EV-PV ( SV>0 进度超前，SV<0 进度滞后)
CPI (成本绩效指数) =EV/AC ( CPI>1 成本节约 <1 成本超支)
SPI (进度绩效指数) =EV/PV(SPI>1 进度超前，SPI<1 进度滞后)
BAC(完工总预算)=PV 总和
ETC:完工尚需预算
EAC:完工估算
TCPI:完工尚需绩效指数
VAC:完工偏差
典型(不纠偏，一错再错)
完工尚需成本 : ETC=(BAC-EV)/CPI
完工时成本: EAC=ETC+AC = (BAC-EV)/CPI+ AC 或者 EAC=BAC/CPI
非典型:(纠偏,有错就改)
完工尚需成本: ETC=BAC-EV
完工时成本: EAC= ETC+AC =BAC-EV+AC
(以下尽量掌握)
VAC=BAC-EAC
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 剩余工作除以剩余资金或TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
特殊:若题目说CPI和SPI同时影响剩余工作EAC=AC+{(BAC-EV)/(CPI*SPI)} - 三点估算
预期活动持续时间=(乐观估计+4x最可能估计+悲观估计)/6标准差=(悲观估计值-观值)/6 - 正态分布与概率
结果数据位于期望值的一个标准差内: 68.26%结果数据位于期望值的两个标准差内:95.46%结果数据位于期望值的三个标准差内: 99.73%
5. 单代号网络图
最早开始时间(ES)、最早结束时间间(EF)
最迟开始世间(LS)、最迟结束时间(LF)
总时差=最迟开始时间-最早开始时间=LS-ES=最迟结束时间 (LF)-最早结束时间 (EF)=LF-EF(指一项工作在不影响总工期的情况下所拥有的机动时间)
自由时差-min(紧后工作的ES - 此活动的EF)(指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间)
最早时间用正推法，做加法。取大值。
最迟时间用倒推法。做减法，取小值。
正推找大，倒退找最小。
在计算题中，关键活动(关键路径上的活动)的总时差、自由时差都是0。注意，如果关键活动的时差是负数的，那是因为计划错误。
虚箭线: 是实际工作中不存在的一项虚设工作，因此一般不占用资源，不消耗时间，虚箭线一般用于正确表达工作之间的逻辑关系。
总工期的求法
对于双代号网络图，用穷举法。
对于单代号网络图，直接画出来。
对于时标网络图，也是直接画出来
二、十大管理及47个过程
十大管理口诀:范进整狗子，成人风采干。
范：范围管理、
进：进度管理、
整：整体管理、
狗：沟通管理、
子：质量管理、
成：成本管理、
人：人力资源管理、
风：风险管理、
采：采购管理、
干：干系人管理
- 四十七个过程
(1) 整体管理:二制指监整结(制定项目章程，项目管理计划，指导和管理项目，监督项目，实施整体变更控制，结束项目或阶段)
(2) 范围管理:规收定创确控 (规划范围管理，收集求，定义范围，创建 WBS，确认范围，控制范围)
(3) 进度管理:规定排二估制控 (规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度)
(4) 成本管理:规估制控(规划成本管理，估算成本，制定预算，控制成本)
(5) 质量管理:规实控 (规划质量管理，实施质量保证，控制质量)
(6) 人力资源管理:规组建管 (规划人力资源管理，组建团队，建设团队，管理团队)
(7) 沟通管理:规管控(规划沟通管理，管理沟通，控制沟通)
(8) 风险管理:规识性量应控(规划风险管理，识别风险，定性分析，定量分析，实施风险应对，控制风险)
(9) 采购管理:规实控结 (规划采购管理，实施采购，控制采购，结束采购)
(10) 干系人管理:识规管控 (识别于系人，规划于系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与)
三、质量
- 质量与等级的区别
质量与等级是两个不同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度(SO 900)”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
例如:
一个低等级(功能有限)、高质量 (无明显缺陷，用户手册易读) 的软件产品,该产品适合一般使用，可以被认可。
一个高等级(功能繁多)、低质量(有许多缺陷，用户手册杂乱无章)的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受 - 质量成本法
质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。质量成本类型见图 8-1。
- 标杆对照
标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践,形成改进意见.并为绩效考核提供依据。 - 七种质量管理工具
七种基本质量工具，用于在 PDCA 循环的框架内解决与质量相关的问题。分为老七工具和新七工具
老七种: 刘英只点劣质茶
新七种: 锯树联亲策动优 - 老七工具
老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图
(1) 因果图，又称鱼骨图或石川整图，以其创始人石川警命名。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。
(2) 流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射 SIPOC 模型(见图 8-3)中的水平价值链的过程细节，来显示活动决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本通过工作流的逻辑分支及其相对频率,来估算质量成本。
(3) 核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据
(4) 帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。帕累托图来显示。又叫 ABC 分析法、排列图、80/20 原则。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖 100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。
(5) 直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。
，
(6) 控制图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态
(7) 散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近,两个变量之间的相关性就越密切
- 新七工具
新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图
(1) 亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于 WBS 的制订。
(2)过程决策程序图(PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC 有助于制订应急计划,因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
(3)关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系 (可有多达 50 个相关项)的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(诸如亲和图、树形图或鱼骨图)产生的数据,来绘制关联图
(4) 树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS (风险分解结构)和 OBS(组织分解结构)的层次分解结构。
(5) 优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分.对备选方案排序。
(6) 活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图:AOA(活动箭线图)和最常用的 AON (活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术 (PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。
(7) 矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素原因和目标之间的关系强弱。
四、人力资源
- 请说明团队发展阶段
口诀:形震发解(结)
不管当前处于什么阶段，增加人或减少人都要从形成阶段从新开始
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下 5 个阶段。
(1) 形成阶段(Forming)，一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。
(2) 荡阶段(Storming)，团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3) 规范阶段(Norming)，经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可团队就像一个组织
(4) 发挥阶段(Performing)，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强,常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
(5) 解散阶段(Adjourning)/结束阶段，所有工作完成后，项目结束，团队解散
高项叫解散阶段，中项叫结束阶段。
上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段。
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和项目管理团队的领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。 - 项目经理的5种权力
权力(Power)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的
事情的潜在能力。
一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有 5 种来源。
(1) 职位/合法权力(Legitimate Power)，来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。高项叫职位权力，中项叫合法权力
(2) 惩罚制权力(Coercive Power)，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。高项叫惩罚权力，中项叫强制权力
(3) 奖励权力(Reward Power)，给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优·秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
(4) 专家权力(Expert Power)，来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专
业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力。
(5) 参照/感召 权力(Referent Power)，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权力,就要加强这些品质的修炼。高项叫参照权力，中项叫感召权力。 - 冲突管理的6种方法
(1) 问题解决：问题解决就是冲各方一起极地定问题、集问题的信息制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
(2) 合作:集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
(3) 强制:强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
(4) 妥协：妥协就是冲突的各方商并且寻找一种能够使各方都有一定满意、冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
(5) 求同存异:求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6)撤退:撤退就是眼前的或在的冲突搁置起来，从冲中撤退 - 马斯洛需求层次理论
(1) 生理需求(Physiological needs):对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。常见的激励措施:员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等
(2) 安全需求(Safety needs):包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。常见的激励措施:养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
(3) 社会交往的需求(Love and belonging needs) :包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施:定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
(4) 自尊/受尊重的需求(Esteem needs)自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。常见的激励措施:荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
(5) 自我实现的需求(Self-actualization):实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须于与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。常见的激励措施:给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议签。
五、风险
- 消极风险或威胁的应对策略
通常，使用四种策略应对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁。这些策略分别是回避、转嫁、减轻与接受。
回避/规避。回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响,或对受到威胁的一些目标放松要求，例如，延长进度或减少范围等.出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通或获取技术专长而获得解决。(甚至取消项目，玩不起，我就不玩)高项叫回避，中项叫规避
转移。转移风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转移风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。对于金融风险而言,风险转移策略最有效。风险转移策略几乎总需要向风险承担者支付风险成本。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书。可以利用合同将具体风险的责任转移给另一方。在多数情况下，使用成本加成合同可将成本风险转移给买方，如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转移给卖方。
减轻。减轻指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢进行补救要有效得多。例如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，或者选用比较稳定可靠的卖方，都可减轻风险。它可能需要制作原型或者样机，以减少从试验室工作台模型放大到实际产品中所包含的风险。如果不可能降低风险的概率，则减轻风险的应对措施应设法减轻风险的影响，其着眼于决定影响的严重程度的连接点上。例如，设计时在子系统中设置冗余组件有可能减轻原有组件故障所造成的影响
接受 风险接受是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施《除非风险真的发接受生)的风险应对策略。这一策略在不可能用其他方法时使用，或者其他方法不具经济有效性时使用。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而无需任何其他行动;待风险发生时再由项目团队处理。不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险 - 积极风险或机会的应对略
通常，使用 3 种策略应对可能对项目目标存在积极影响的风险。这些策略分别是开拓、分享或提高。(接受)
开拓。如果组织希望确保机会得以实现，可就具有积极影响的风险采取该策略。该项策略的目标在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。直接开拓措施包括为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。
分享。分享积极风险指将风险的责任分配给最能为项目之利益获取机会的第三方包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业。
提高。该策略旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素以提高项目机会。
接受
接受机会是指当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会高项的积极没有接受，中项有接受。
