六、干系人沟通
- 权力利益方格
沟通渠道计算公式是:沟通渠道=N*(N-1) /2，N 是指参与沟通者的人数
七、案例分析万能答案
- 通用问题原因
（1）项目经理管理经验不足，没有及时发现和解决xx 方面的问题
（2）项目管理计划没有得到关键于系人的评审确认。
（3）项目风险管理不足，风险识别不到位，风险应对不及时
（4）项目沟通管理存在问题，与重要干系人没有建立定期沟通计划。
（5）项目人员资源不足，缺乏专门的质量管理人员。
（6）项目没有建立变更控制流程，没有设立变更控制委员会。
（7）项目没有配置管理人员，缺少配置管理过程 - 项目可行性研究问题
（1）立项流程不规范，缺少详细可行性研究等环节
（2）可行性研究只对xx方面进行了分析，不够全面，比如投资必要性、技术、财务、组织、经济、社会等方面没有进行分析。
（3）立项评审做得不到位，只进行了内部评审。
- 整体管理知识领域问题:
（1）没有制定项目章程，导致项目经理无法有效调配资源。
（2）项目管理计划不全面，没有对各个子计划进行有效的整合。
（3）变更控制流程存在问题，没有评估变更的影响范围。
（4）没有设立变更控制委员会。
（5）xx 问题没有得到及时监督和纠偏 - 范围管理知识领域问题
（1）没有范围管理计划，范围管理计划没有进行评审。
（2）需求不明确，收集不够全面，没有形成正式的需求文件和需求跟踪矩阵。
（3）缺少项目范围说明书，关键关系人没有对范围达成一致意见。缺少产品验收标准
（4）WBS 不全面，没有包括项目所有工作，关键工作有遗漏
（5）范围变更没有严格遵守变更控制流程，导致范围蔓延。 - 进度管理知识领域问题
（1）缺少项目进度计划，没有经过干系人评审确认
（2）缺少进度基准。
（3）控制进度存在问题，没有及时进行进度预测 - 成本管理知识领域问题
（1）(成本) 管理计划缺失。
（2）缺少(成本) 基准。
（3）(预算) 不合理，缺少 (应急) 储备
（4）(成本) 控制存在问题，没有及时进行 (成本)预测 - 质量管理知识领域问题
（1）管理团队(质量) 管理意识不够。
（2）缺少专职(质量)管理人员。
（3）项目组缺少(技能) 培训。
（4）没有制定(质量测量) 标准(或不全面、质量测量指标不清晰)
（5）没有制定(质量管理) 计划(或不全面、不完整)。
（6）(质量) 控制缺少必要的环节《评审、测试)。
（7）(质量) 管理应贯穿整个项目过程，不应只在某个阶段。 - 人力资源知识领域问题
（1）没有制定详细的(人力资源))管理计划。
（2）没有制定人员(配备) 计划
（3）组建项目团队，(人员) 来源不合适
（4）身兼(多) 职(精)力和时间不够用，顾此失彼
（5）岗位职责(不)明确，重点岗位需要设置 AB 角。
（6）团队成员能力不(足)，缺乏(培训)和指导。
（7）没有进行良好的(冲突) 管理。
（8）缺乏有效的人员(绩效) 管理机制。
（9）团队担士气低落，缺少团队(建设) 活动，缺少激励措施。 - 沟通管理
（1）沟通管理计划不能由项目经理 (单独) 制定，应由项目组成员 (共同 ) 参与。
（2）未做好项目干系人的沟通 (需求) 分析。
（3）通过(非)正式沟通改善沟通双方的关系，增强信任。
（4）控制沟通工作做得 不) 到位，没有对存在的问题(及时) 进行解决。
（5）项目经理需要具备 (专业) 的沟通方法和技巧
（6）缺乏有效的( 沟通) 管理的技术和工具。 - 风险管理
（1）没有制定(风险 )管理计划(或不全面、不完整)。
（2）风险管理计划不能由项目经理 ( 单独) 制定，应由项目组全体成员 (全员) 参与。
（3）没有进行 (全面)的识别风险(或不能仅凭个人经验完成风险识别，风险识别不全面)。
（4）没有进行(定) 性风险分析
（5）没有进行 (定)量风险分析。
（6）没有针对已经识别出来的已知风险进行规划(风险) 应对
（7）风险应付措施(不)合理，(不) 全面
（8）对于风险控制力度(不) 够，风险监控频率过 ( 低) 。缺少(风险) 审计。
（9）没有进行 ( 风险) 再识别。需要在执行过程中继续进行 (风险) 识别工作。 - 变更管理
（1）未成立((变更控制)委员会简称 (CCB)
（2）未按照(变更控制) 流程进行变更管理。
（3）变更提出只是口头，未留下(书面) 记录。
（4）未对变更申请进行分析、 (影响) 评估。
（5）变更影响评估后没有(通知) 相关的干系人
（6）缺少对变更实施结果的 (监控 ） - 招投标
（1）评标委员会由具有(8)年工作经验(高 职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等(5) 人以上( 单)数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的(2/3 )
（2）评标完成后，评标委员会应当向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。中标候选人应当( 不)超过(3)个，并标明排序。
（3）投标保证金不得超过招标项目估算价的(2)%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。履约保证金不得超过中标合同金额的 10%
（4）依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于(20)日，采购电子招标投标在线提交投标文件的，最短不得少于 10 日
八、选择题知识点
- 项目的特点有哪些
(1) (临时性): 指每个项目有明确的开始和结束日期。
(2) (独特性):独特的产品服务或成果。
(3) (渐进明细): 项目的成果性目标是逐步完成的 - 项目的组织方式有哪些?分别具有什么优缺点?
(1) (职能)型组织优点是便于交流、责权清晰。缺点是职能利益优先于项目、部门间(协调难度大)
(2) (项目) 型组织责权分明。缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺优点是结构和目标单一、乏事业上的 (连续和保障)。
(3) (矩阵)型组织优点是项目经理负责制、最大限度的利用(稀缺) 资源。缺点是管理成本增加、多头(领导) - 项目管理过程组有哪些?
(启动) 过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权(开始) 该项目或阶段
(规划) 过程组:明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动(方案)
(执行) 过程组:完成项目管理计划中确定的 (工作)，以满足项目要求
(监控) 过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应 (变更)
(收尾) 过程组:正式(完成) 或(结束) 项目、阶段或合同 - 怎么样能成为一位优秀的项目经理?
(1) 真正理解项目经理的角色;
(2) 领导并管理项目团队;
(3) 依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理;
(4) 真理解“一把手工程”:
(5) 注重客户和用户参与。 - PMO的主要职能有哪些?
(1) (共享) 和协调项目资源。
(2) 明确和制定项目管理方法、最佳(实践) 和标准。
(3) 负责制订项目方针、流程、模板和其他(共享) 资料。
(4) 为所有项目进行集中的(配置) 管理。
(5) 项目工具的管理 (中心)
(6) 对所有 PMO 管理的项目的基线进行集中(监控)67协调整体项目的(质量) 标准。 - 项目经理(PM)和PMO 的区别?
(1) PM 在约束条件下完成项目成果性目标，PMO 是具特殊授权的组织机构，其目标包含组织级的观点。
(2) PM 关注于特定的项目目标，PMO 关注经营目标。
(3) PM 控制赋予项目的资源以实现项目目标，PMO 优化各项目的资源使用。
(4) PM管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。 - 项目建议书的内容?
(1) 项目简 (介)
(2) 项目建设单位概括
(3) 项目建设的 (必要)性
(4) 业务(分析)
(5) 总体建设 (方案)
(6) 本期项目建设 (方案
(7) 环保、消防、职业安全
(8) 项目实施(进度)
(9) 投资估算和资金(筹措)
(10) 效益与(风险)分析 - 项目可行性研究内容包括哪些?
投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策 - 初步可行性研究可能出现的结果包括哪些?
对于不同规模和类别的项目，初步可行性研究可能出现 4 种结果，即
(1) 肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”;
(2)肯定， 转入详细可行性研究，进入更深入更详细的分析研究:
(3)展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术;
(4)否定，项目应该“下马” - 项目可行性研究阶段包括哪些?
(1) 机会可行性研究
(2) 初步可行性研究
(3) 详细可行性研究
(4) 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
(5) 项目评估 - 系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括哪些内容?
(1) 项目资源估算
(2) 项目资源分配
(3) 准备项目任务书
(4) 任命项目经理 - 项目整体管理包括哪几个过程?
(1) 制定项目章程。
(2) 制定项目管理计划。
(3) 指导与管理项目工作。按管理计划办事，实施已批准变更。
(4) 监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现绩效目标。
(5) 实施整体变更控制。走变更流程及管理相关的变更，并对变更处理结果进行沟通。
(6) 结束项目或阶段。 - 项目经理作为项目的整合者，需要做的工作有哪些?
作为整合者，项目经理必须:
(1) 通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
(2) 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
(3) 通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。 - 项目章程的内容包括哪些?
(1) 概括性的项目描述和项目产品描述
(2) 项目目的或批准项目的理由
(3) 项目的总体要求
(4) 可测量的项目目标和相关的成功标准4
(5) 项目的主要风险
(6) 总体里程碑进度计划
(7) 总体预算
(8) 项目的审批要求
(9) 委派的项目经理及其职责和职权
(10) 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 - 制定项目章程的输入、输出和工具技术?
输入:项目工作说明书、商业论证、协议 (合同)、事业环境因素、组织过程资产
输出:项目章程工具与技术:专家判断、引导技术 - 项目章程的作用?
(1) 确定项目经理，规定项目经理的权利。
(2) 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
(3) 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。=
(4) 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。 - 简述项目管理计划制订的步骤?
(1) 各具体知识领域制订各自的分项计划。
(2) 整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
(3) 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控
(4) 对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
(5) 根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。 - 制定项目管理计划的输入、输出和工具技术是?
输入:项目章程、其他规划过程的成果、事业环境因素、组织过程资产
输出: 项目管理计划工具与技术:专家判断、引导技术 - 项目管理计划的内容包括哪些?
项目管理计划的主要内容:
管理子计划(9):范围、进度、成本、质量、人力资源、于系人、沟通、风险、采购管理计划
其他管理计划(4):质量改进计划;配置、变更、需求管理计划
重要基准(3):范围基准、进度基准、成本基准
为项目选用生命周期和过程(2): 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程、生命周期模型 - 项目管理计划的主要用途有哪些?
(1) 指导项目执行、监控和收尾。
(2) 为项目绩效考核和项目控制提供基准。
(3) 记录制订项目计划所依据的假设条件。
(4) 记录制订项目计划过程中的有关方案选择
(5) 促进项目千系人之间的沟通。
(6) 规定管理层审查项目的时间、内容和方式 - 监控项目工作的输入、输出、工具与技术是?
(1) 输入:项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素和组织过程资产
(2) 输出:变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
(3) 工具与技术:分析技术、项目管理信息系统和会议 - 实施整体变更的输入、输出、工具与技术是?
(1) 输入，项目管理计划、变更请求、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产
(2) 输出:批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
(3) 工具与技术:会议、变更控制工具 - .整体受更控制流程是?
(提出)变更请求—>(评估)变更影响—>将评估结果通知项目 于系人)CCB行)变更—>(记录)变更(实施) 情况—>分发(新) 文档 - 变更的常见原因有哪些?
(1) 产品范围(成果)定义的过失或者疏忽
(2) 项目范围 (工作)定义的过失或者疏忽:
(3) 客户提出新需求:
(4) 应对风险的紧急计划或回避计划;
(5) 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整;
(6) 项目团队人员调整:
(7) 技术革新的要求; - 变更请求包括哪些?
(1) ( 纠正) 措施。针对实际已经出现的(偏差)6
(2) (预防) 措施。预防措施是针对 (将来 可能出现的偏差
(3) (缺陷)补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救措施只针对项目(质量) 问题。
(4) (更新)。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映(修改) 或(增加)的意见或内容。 - 项目范围管理的主要过程有?
(1) 编制范围管理计划。
(2) 收集需求。明确并记录项目干系人的相关需求。
(3) 定义范围。详细描述产品和项目范围，编制项目范围说明书。
(4) 创建 WBS。把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分。
(5) 确认范围。正式验收已完成的可交付成果。(6)范围控制。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 - 什么是产品范围?什么是项目范围?
产品范围:表示产品或服务的特性和功能。如何确定信息系统的范围在软件工程中称为需求分析。
项目范围:为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的全部工作。 - 范围管理计划和需求管理计划的内容是?
(1)范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
(2) 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。 - 范围说明书包括哪些内容?
范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目可交付成果，及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。
(1) 项目目标
(2)产品范围描述
(3) 项目需求
(4) 项目边界
(5) 可交付成果
(6) 制约因素
(7) 假设条件 - 工作分解结构(WBS)可采用哪些形式分解?
WBS分解时可以采用下列的形式:
(1) 把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层
(2) 把主要可交付成果作为分解的第一层
(3) 按子项目进行第一层分解。子项目(如外包工作)可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。 - WBS 的分解原则?
(1) 层次上保持项目完整性，避免遗漏。
(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉
(3) 相同层次的工作单元应有相同性质。
(4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
(5) 便于项目管理计划和项目控制的需要
(6) 最底层工作应该具有可比性及可管理，可定量检查。
(7)要包括分包出去的工作。 - 将项目工作分解成工作包，需开展的活动有哪些?
(1) 识别和分析可交付成果及相关工作
(2) 确定 WBS 的结构和编排方法
(3) 自上而下逐层细化分解
(4) 为WBS组件制定和分配标识编码
(5) 核实可交付成果分解的程度是否恰当 - 常见的工作分解结构(WBS)的表示形式有哪些?各自的优缺点及适用场合?
常见的 WBS的表示形式为分级的树型结构和表格形式。
(1) 树型结构图的 WBS 层次清晰，非常直观，结构性强，但不易修改:对于大的、复杂的项目也很难表示出项目全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。
(2) 表格形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差。在一些大的、复杂的项目中使用比较多。 - 项目范围基准包括哪些内容?
项目范围说明书、WBS、WBS 词典 - 核实的可交付成果和验收的可交付成果的区别?
核实的可交付成果是指已经完成，并经质量过程检查为正确的可交付成果，是范围确认的输入;验收的可交付成果是由客户或者发起人以书面的形式正式签字批准的可交付成果，是范围确认的输出。 - 范围变更过程中经常遇到的问题?
(1)项目范围蔓延
(2) 得不到投资人的批准
(3)项目小组未尽责任 - 项目进度管理有哪些过程?
(1) 规划进度管理。
(2) 定义活动。
(2) 排列活动顺序。
(4) 估算活动资源:估算执行各活动所需资源的种类和数量
(5) 估算活动持续时间:估算完成单项活动所需工期。
(6) 制定进度计划:创建项目进度模型。
(7) 控制进度:监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更 - 资源平滑和资源平衡的区别?
(1) 资源平衡往往改变关键路径，通常是延长。
(2) 资源平滑不改变关键路径，完工日期不会延迟。
(3) 资源平衡可以实现所有资源的优化，资源平滑可能无法实现所有资源的优化 - 什么是接驳缓冲?什么是项目缓冲?
项目缓冲:放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误
接驳缓冲:则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链的影响 - 缩短活动工期可采取哪些措施?
(1) 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
(2) 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;
(3) 使用高素质的资源或经验更丰富人员;
(4) 减小活动范围或降低活动要求:
(5) 改进方法或技术，以提高生产效率;
(6) 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
