1. 指南概述和目的
1.1 项目管理标准
《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。因此，标准确认了在大多数时候都被大多数项目视作良好实践的过程。项目管理的核心价值观与方法论：
◆ 成果交付：目标
◆ 过程控制：规章、制度、方法
◆ 计划为纲：计划
◆ 动态调整：监控、变更
◆ 运筹帷幄：整合
◆ 做且且做，恰到好处：范围、质量
◆ 合作共赢：资源、相关方、采购
◆ 互通有无：沟通
◆ 未雨绸缪：风险
◆ 资治通鉴：组织过程资产
1.2 道德与专业行为规范
PMI 发布的《道德与专业行为规范》，为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做出明智的决策，最重要的价值观是：
◆ 责任：对决定负责
◆ 尊重：重视自己、他人和所辖资源
◆ 公正：不偏不倚、客观决定
◆ 诚实：基于事实、沟通和行动
《道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准：
◆ 期望标准：描述了身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者的从业者力求遵循的行为规范。
◆ 强制性标准：在某些情况下限制或禁止从业者的某些行为，是一种硬性要求。
2 基本要素
2.1 项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作：
◆ 独特性：主要包括有形的产品、无形的服务和其他成果，其独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力。如果把工作当项目来做，就必须看重其独特性，做出特色。
◆ 临时性：项目具有明确的开始时间和明确的结束时间，也可以因多种原因而结束。项目的临时性决定了项目团队的临时性。项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序。
◆ 渐进明细：项目的特点应随着时间的推移、情况的明朗和信息的增强而逐渐细化，主要包括范围、计划和目标：
◆ 项目的范围：从粗略的范围说明书，逐渐细化出 WBS 和 WBS 词典。
◆ 项目的计划：从控制性计划，逐渐细化为具体的实施计划。
◆ 项目的目标：从宏观目标，逐渐细化为具体目标。项目的渐进明细一定要在项目的范围边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延。渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行，不能超出项目边界。
◆ 变革驱动：推动组织从一个状态转到另一个状态。
◆ 价值导向：必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果。
项目的目标特征
◆ 优先性
◆ 层次性
◆ 多目标性
项目的启动背景
◆ 符合法律、法规或社会要求
◆ 满足相关方的要求或需求
◆ 执行、变更业务或技术战略
◆ 创造、改进或修复产品、过程或服务
2.2 项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。它通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现，项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力，它使组织能够实现：
◆ 将项目成果与业务目标联系在一起。
◆ 更有效的展开市场竞争。
◆ 支持组织发展。
◆ 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。
2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
2.3.1 概述
项目的管理模式有三种：独立项目、在项目集内或者在项目组合内。
战略管理旨在确定组织的长远发展方向和战略目标。
2.3.2. 项目组合与项目集管理
项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合的运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理要排列所有备选项目的优先顺序，关注在既定的资源限制之下如何能最有效的实现战略目标，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、物力和人力。
项目组合管理其实是进行投资决策。
项目组合经理往往由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。
项目集管理
项目集管理是指正确的完成一系列项目关联的项目。通过管理项目之间的内在联系，来获得超出单个项目管理的效益，它平等的看待同一个项目集中的所有项目。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
项目组合与项目集管理对比
2.3.3. 运营管理
运营管理关注持续生产和（或）服务的持续运作，它使用最优资源满足客户的要求，来保证业务运作持续高效。
2.3.4. 组织级项目管理和战略
组织级项目管理（OPM）指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与项目组织驱动因素的框架，旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略意愿、支持愿景和举措、目标以及可交付成果，它通过协调组织驱动因素与项目、项目集、项目组合管理做法，来提高组织实现战略目标的能力。
◆ 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
◆ 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
◆ 项目管理使组织的目的和目标得以实现。
2.3.5. 项目管理
项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。其目的是确保项目在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成可交付成果，或满足相关方的利益追求。在项目早期阶段，项目管理团队在比较粗略的层次上开展这些过程，随着对项目了解的增加，可能需要在更详细的层次上开展这些过程。项目整合管理是项目管理的指导思想，必须在整合管理的指导下开展后九大知识领域的管理，实现项目范围、进度、成本、质量的综合最优。
任何一个项目，只要有组织的员工直接参与某个项目，该组织就是该项目的执行组织。
2.3.6. 运营管理与项目管理
项目与运营会在产品生命周期的不同时点产生交集：
◆ 在新产品开发、产品升级或提高产量时。
◆ 在改进运营或产品开发流程时。
◆ 在产品生命周期结束阶段。
◆ 在每个收尾阶段。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。
2.4. 指南的组成部分
2.4.1. 项目和开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到结束再到项目产品终止运营（退出市场）所经
历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
开发生命周期针对项目中的产品、服务或成果开发而言，只是项目生命周期
中的一个产品阶段。
生命周期成本是指在整个产品生命周期中所发生的全部成本，包括项目建设成本、运营成本、退市处理成本。
◆ 预测型生命周期：又称瀑布型：在生命周期的早期阶段确定范围、时间和成本。
◆ 增量型生命周期：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
◆ 迭代型生命周期：在生命周期的早期阶段确定了范围，但时间及成本估算随着项目的进行而定期修改。
◆ 敏捷型生命周期：通过多次迭代来开发可交付成果，通过不断完善项目需求和范围，并交付最终产品。
◆ 适应型生命周期：属于迭代型、增量型或敏捷型，详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
◆ 混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。增量开发是指逐渐增加不同的功能，迭代开发用来逐渐完善功能，敏捷则是因为不知道具体需求，必须一边做、一边改。敏捷型生命周期较短，不适合长期项目。
预测型与适应型生命周期对比
典型的项目生命周期是根据质量、范围来确定预算和时间，适应型
生命周期则是根据时间、预算来确定范围。
