最近和大型企业的信息部门就主数据项目的实施进行了很多次交流，大家普遍存在一个非常困扰问题：信息部门牵头实施的主数据效果不好，怎么去挽救？怎么去改善？而且这个问题总是困扰着信息部门对主数据建设推进的步伐。其实，在主数据项目建设过程中，这是一个普遍存在的问题，尤其进行过两次、三次主数据项目实施的大型企业，失败了，又失败了，对主数据的实施丧失了信心，那么怎么办呢？首先是具体问题具体分析，针对不同的情况对症下药！
一、信息部门牵头实施主数据项目效果不好的原因
1、信息部门说不清主数据，业务部门不理解主数据
主数据虽然是有点老生常谈了，说实话，真的有些信息部门的领导或者同事说不清主数据这事，一个是什么是主数据、主数据都在哪些系统中应用、主数据在哪些场景中应用、主数据在业务部门分别有那几类。如果这些问题信息部门还没想清楚，就很难牵头实施主数据了。一来自己说不清楚，二来也很难跟业务部门说清楚，这就会导致业务部门根本就不理解什么是主数据，主数据不是信息部门的事吗，找我们业务部门干嘛？等等一系列问题。更有甚者，有个大型集团科信部领导竟然说从来没听说过主数据，元数据晦涩也不想听。同志们！科信部的领导都是这样的，要想在集团内做好主数据得费多大力气啊！这样信息部门要想牵头做好主数据项目实施，有点天方夜谭，讲讲故事罢了。
2、信息部门难以协调业务部门深度参与主数据实施
这种原因是当前实施主数据过程中最常见的问题，由于信息部门的层级设置通常不是一级建制部门，即便是一级建制部门在企业定位依然是以服务为主，就像到饭店吃饭一样，服务员对于客人总是弱势的，因此在整个项目实施中对于协调业务部门深度参与就很困难了，尤其信息部门对业务再了解很浅，那协调起来就更困难了。这种原因导致主数据项目失败的屡见不鲜。我也见过因为信息部门的领导与其他部门领导关系很好的，协调起来也比较便利，但总觉得是因为人情而不是因为事情本身。
3、业务部门不能认责或者主导某一专业类的主数据
大家知道，在实施主数据项目时候往往涉及多种类别主数据，比如组织机构、客商、物料、设备等。像对于物料、设备这种专业性很强的主数据，如果没有主管业务部门认责而一味的让信息部门负责的话，要想实施成功是很困难的。有些大型集团是战略财务管控型，集团本部并没有主管物料、设备的部门，这就导致实施物料、设备等专业主数据的时候在集团没有认责部门。信息中心对这些数据既不熟悉也不专业，既想解决一物多码问题不知如何下手，导致很尴尬境地，不牵头做吧就没法实施，牵头做吧既不懂又没权利。随着大型集团的改革，业务主管部门下沉至板块和二级集团，这类现象渐渐多起来，这是导致主数据项目实施失败的重大风险。
4、业务部门对主数据实施人员安排的都是新兵蛋子
这里新兵蛋子主要是指不能深刻了解本部门业务的人也对部门间协同的工作不了解的人，这类现象也是常见的。为了实施主数据项目，集团成立了数据标准化委员会，也建立了各类主数据线条负责部门，还指定了标准制定专家和数据清洗人员，看似强大的组织，确实弱不禁风的小船。等真正实施和开会的时候才发现，怎么各部门来的都是科员或对业务根本不太懂的人。这样以来，无论是标准制定还是数据清洗，全都成了无序和非专业的了。上篇文章我提到了数据的战争，对付数据的混乱就跟打仗一样，甚至比打仗还难，为什么呢？大量暗数据你根本看不到，敌人都看不到你怎么打？现在倒好，专业的主数据团队配置的都是游击队，这也不懂那也不懂，还有的不懂装懂，会上乱放炮，起不到正向作用，有的一开会就是看手机，人来了耳朵没来，大家想想，这能把项目做好吗？这些事时有发生，如果您正实施的项目有这种情况，就要高度预警了。
5、业务部门对主数据实施方式和时间不能有效支持
过来人都知道：标准制定和数据清洗采用集中式的方式，效果是最好的。现实是什么情况呢？由于主数据项目负责人并不是集团高层领导，导致各业务部门和分子子公司在定制标准时都非常分散，各自做各自的，在集团层面就很难统一起来，尤其是集团下面的同业态企业都比较强势的时候，就非常难以制定一套科学合理的标准。再有就是数据清洗的时候，几百万数据的清洗，都是要求业务人员利用业余时间进行，为什么呢？没有成立专门的数据清洗团队，可想而知，这样清洗出来的数据质量能高吗？数据质量不高，进而影响了数据共享和使用，导致主数据的作用和成效难以发挥。
6、主数据项目的实施过分依赖厂商的实施人员开展
这种现象也是极为常见的，甲方通过招标招到主数据项目实施团队。好了！剩下的事情都由实施厂商来搞吧，业务协调你也要自己搞、技术协调你也要自己搞，信息部门成了甩手掌柜！同志们，同一单位内部不同部门协调还很困难呢，你让厂商去协调你单位的各部门，结果就是老子不疼，姑娘不爱，你爱怎么样就怎么样吧！厂商怎么办？他也有自己办法，你们都不管那我们几个厂商一商量，按照合同要求把该干事都干了就好了，整个项目实施下来，都是厂商在唱独角戏。甚至，有些系统建设完成后，甲方的业务部门都不用，打电话给实施团队，让实施团队帮他们维护数据。同志们！你买个汽车不开，汽车再好有什么用呢？时间一长生锈了，不能开了，钱白花了！还有买了汽车，没有经过培训，胡乱开的，能不出事故吗？自己买的汽车自己开，才能发挥汽车的价值，信息化资金才不会白白投入，这个道理希望看到这个文章的甲方领导好好深思。
7、主数据项目实施后不能开展持续运营和有效考核
主数据项目实施完成后，不能开展持续的运营，尤其运营组织建设不完整、运营制度建设不规范、运营流程建设不优化、运营标准建设不量化以及运营绩效考核不运行。一系列的组织、制度、流程、标准、考核等同虚设。有法不依、有章不循、好的不嘉奖、坏的不惩罚。导致建立的运营体系失效。主数据项目实施完，又回到了老路上，失败的项目这种情况也不在少数。因为，信息部门在实施完成后，既没有技术力量进行持续运维，也没有权利进行深入考核。
8、主数据系统功能限制难以支撑业务部门高效应用
主数据管理系统功能不好用，或者说功能不能支持标准的落地，也是重要的失败原因之一。尤其国外软件本地化，信息部门一味追求国外软件如何如何，导致实施时水土不服。大家想一想，外国的数据治理通常都是以客户为核心开展，而我们通常以物料为核心开展，数据类型的不同，导致了软件的管理思想及标准的落地有巨大差异。我们经常听说一些大型集团用了国外的某知名主数据系统后，迟迟不能很好的用起来，最终导致项目失败的案例也是不少的。因此，在选择主数据管理系统时要根据业务需要，标准能够有效落地为前提，从而规避实施失败的风险。
二、如何针对不良的现状采取措施进行更好的推动
1、从管理组织入手，加强组织领导
主数据建设过程中，组织的作用是非常重要和关键的，我经常会提及，可就是有些企业不重视。没有国家层面的组织、没有省级层面的组织、没有市级层面的组织、没有县级层面的组织，国家如何治理呢？中央的政策如何快速下达呢？我们国家党建做的好，关键就是建立了从上至下的党组织。尤其党的事情，一定是总书记亲自指挥。数据治理好比国家治理，也是战略层面的，因此必须一把手重视，且各个域的主数据要有专职牵头部门，才能搞好。因此，如果说主数据实施效果不好，看看是否能征得高层领导的支持，领导的意志是最快能够执行的！
2、从业务部门入手，解决实际问题
主数据实施效果不好，跟业务部门的关系是最大的。这就要认真从业务角度进行分析了，是标准制定的不合理、流程设置的繁琐还是数据的时效性不强等等。仔细分析了原因，看看是否能从小处入手，解决业务部门实际急需的问题。举个例子，拿客商类主数据来说，有时候让业务部门手工输入20几个信息是很烦恼的事情，因为有些信息业务部门其实也不知道，往往一个业务部门也许只用几个信息，你让他输入几十个，他能没怨言吗？那我们考虑下是不是把主数据系统和天眼查或者企查查做个接口，只要规范在工商注册的，输入工商注册号，所有的信息就自动填入了，既提高了效率也提高了准确性，不是很好的事情吗？还有的客商需要隔离管理，为什么呢？存在竞争的两个子公司一定不喜欢自己的客户让对手知道，那我们就要解决他们的需求，解决他们后顾之忧，是不是就能更好的促进应用了。
3、从数据质量入手，开展绩效考核
数据质量是每个业务部门非常关注的问题，因为数据是业务部门产生的、也是业务部门应用的、有问题影响最大的还是业务部门，如何有效提高业务部门数据质量，提高业务部门数据统计的准确性，提升业务部门的决策支持能力，可以作为一个切入点。标准落地后，代码库建成后，要定期开展数据质量检查，对于数据质量较差的部门追究到个人，采取必要措施。因为我们都知道，事后控制数据的成本是事前控制的100倍，还有做出误决策，导致企业重大损失。因此，长期持续开展数据质量管理，对于数据质量好的部门和个人进行嘉奖，对于质量差的部门和个人进行惩罚，也才能让全员重视数据，才能有效持续推动。数据质量管理可以作为一个有效推动主数据建设的抓手。
4、从系统应用入手，开展培训优化
把主数据系统用起来作为重要目标。定期开展主数据系统应用培训，主数据标准的优化、主数据流程的优化等。因为，我们实施时经常发现前一个月还在清洗数据的人，下一月已经辞职了，换了新人后对前面的事情又不了解，因此加强培训是系统能够用起来的重要保障。建议把主数据的功能使用做成微课，主数据在填报过程中的注意事项做成小视频，也可以在主数据管理系统内置机器人等等，保证使用者有疑惑的时候能够第一时间得到解决，提高使用者的系统使用体验。我们自己也有一样的经历，如果一个软件我们搞三次还搞不懂怎么操作，我们基本就放弃不用了。因此，保证使用者迅速了解如何使用系统，有哪些注意事项，遇到问题如何解决也是非常重要的手段。
5、从优秀组织考虑，开展标杆对标
对标可以分为企业内对标，企业外对标。主数据实施后，哪个部门数据质量最好、审批效率最高、及时性保障最强，完全可以进行对标；优秀的部门是如何做的，有差距的部门为什么做不好，完全可以相互借鉴经验，先进带动后进，共同提高。也可以组织业务部门到数据治理好的外面的优秀单位考察学习，了解别的企业好的做法和经验，从而提高自己。我曾经遇到同是投资管控型集团且收入基本相当的两个企业，而对于企业效益方面，企业数据治理做的好企业是企业没进行数据治理企业的一倍。这样的对标就很有意义，数据在其中的价值不言而喻。然而，企业治理最主要的还是内生动力，如果没有良好的数据文化，数据应用内生动力不足，那就是企业的数据治理契机还不成熟。
三、大型集团企业主数据项目实施的建议
首先，在主数据项目实施前要做好充分准备；
其次，主数据项目实施组织的合理搭建非常重要；
然后，主数据项目实施中通过解决调研发现的问题是抓手；
进而，主数据项目实施后持续开展绩效考核是进一步成功的保障；
最后，主数据项目实施只有开始没有结束，只有持续运维才能长治久安。
