每当一群首席信息官进行数字化转型时，经常会有关于什么才算作是转型计划的争论。云迁移是否就是转型？当IT组织采用敏捷实践来交付新应用程序时，这是否就是转型？如果首席信息官主办公民数据科学计划，并部署新的自助式数据可视化工具，这是否是转型？开发运维又怎么样呢？投资人工智能，还是试验区块链？
我提醒首席信息官们，我刚才列出的所有东西以及很多其它的技术和实践投资就是这样——它们都是投资。更多的时候，他们在帮助组织从传统功能向现代化职能功能，或者可能正在建立一个全新的功能。但要实现转型，投资可不仅仅是提供新的功能。
推动数字化转型需要一系列持续的投资
数字化转型计划及其潜在的投资需要显著改变企业向客户提供体验的方式。它应该使企业能够提供新类型的产品和服务，并尽可能帮销售转向更有利可图的市场。它必须说明营收和利润的变化，这些变化往往要求组织更具竞争力，更趋于数据驱动。要做到这一点，就要彻底改变组织的结构和运作方式，而且这肯定需要一系列新的数字和数据技能。
任何一项投资都可能成为多步骤旅程中的一步。对真实的数字化转型的成功案例的评估将向你们这些负责多个举措的首席信息官们证明能实现业务影响力的举措。例如，对卡里镇（Town of Cary）来说，这包括应用合理化、新的移动和语音用户体验、新的SaaS开发平台、敏捷实践、新的工作空间和黑客马拉松。
为了做成这个事情，首席信息官必须开发、沟通和管理投资组合。这将需要首席信息官抓住数字投资和市场的好处和回报，并把快速取胜之道和取得更大的成功的办法推销给组织。他们必须不断地出兜售好处，因为转型不是一次性的计划，它几乎总是要求组织中的人们发展新的技能，改变他们的实践，采用新的思维方式。
管理和推广数字组合
对于第二年（或用了更长时间）才进入数字化转型项目的很多首席信息官来说，重新激励业务合作伙伴实现目标并就旅程中所取得的进展提醒同事，这是至关重要的。要做到这一点，首席信息官应该利用他们的项目管理办公室（PMO）来展示跨越多轴的转型。
大多数投资组合报告从商业战略开始，然后是他们的计划和举措。数字化投资组合应该增加额外的视图，如
•客户视图从目标市场开始，并展示旨在扩大每个目标细分市场的覆盖面，收入和其它关键绩效指标的计划。
•分析视图应阐明旨在提供新的数据驱动的洞察的计划，以及旨在实现新数据源或成熟的治理和数据管理实践的计划。
•劳动力组合应突出项目，以推动文化变革、促进学习、改变工作环境、改善基本实践。
•技术视图应该突出以新平台和新项目为基础的计划，以改善能巩固转型的实践——如敏捷和开发运维。
这种沟通是非常重要的，特别是当首席信息官常常从小型的数字化转型投资开始获得支持并展现胜利的时候。随着程序的增长，高管和同事们很容易失去兴趣，甚至在变革得到推动时感到筋疲力尽。首席信息官需要采取积极主动的方式来传达他们的进展，推广他们的胜利，并披露他们的挑战，以确保每个人都参与其中。
