“集成电路芯片上集成电路的数量，每隔18个月翻一番。”这是IT著名的摩尔定律。
在软件领域，谷歌的董事长施密特提出了一个反摩尔定律：“如果我们18个月后卖出的产品和今天相同，那么得到的收入只能是今天的一半。”
这个定律带给我们的启示非常直白，一样的产品，越早交付，价值越高。其实在软件领域，跟“越早越好”的观点契合挺多的，比如测试职能的同学经常会说，“bug发现越早，团队损失越小”。
想象一下现在的世界，变化多快，如果我们不能尽早的交付，“按时”说不定就已经“过时”了。
尽早交付之后，需求变化了怎么办？
是不是会有这个担心。那我换个视角问一下：你不交付，需求就不会变化了吗？需求是必然会随着时间的变化而变化的。对抗变化毫无意义，如何响应变化才是我们应该关注和研究的。
敏捷就是更早地交付价值，更灵活地应对变化。
有一个老笑话，关于三人种树，一人挖坑一人放苗一人填坑。突然有一天，放苗的人请假了，另外两人还是要照常上班。想象一下，画面多美~~
这个故事并不像看起来得这么可笑，现在是不是很多公司部门墙林立，部门内部追求极致效率，但部门间的协作关系呢？公司作为一个整体的产出和效率呢？
这个故事的源头就要从流水线工作模式说起了。产品越来越复杂，流水线越来越长，很多时候还需要多条不同的流水线并行、衔接。这个时候，管理的注意力会很自然地聚焦到流水线每一个环节的效率上，因为这样可以节约成本，提高效益。
这就是局部优化。
这样做没有问题，直到协作开始出现矛盾。对于公司内部，特别是大公司，大家应该比较好想象。其实再往大一点来看，“产能过剩”这个词出现了有一段时间了，相信这个词还会在部分行业相继出现。
怎么办？
关注最终价值！关注“价值”的流动！
要聚焦价值流动的效率，而不是资源（也就是各个环节）的效率。
“前后拉通，左右对齐”，让所有人都可以聚焦最终的价值在整个组织中的流动效率。
复杂的产品和组织还可以通过分层的方式，让所有人尽可能地关注到最终的价值。
如果你是研发人员，哪怕项目没有那么的错综复杂，这个核心原则也是项目成功的关键。
让团队所有人可以关注到最终的价值在整个组织中的流动效率，是整体效率最大的方法。那什么是整体价值最大的方法？
思考这个问题时，我突然想到了之前在公司内部广泛讨论的两句话：“把事情做对”和“做对的事情”。
相对来说，把事情做对才可能有效率，做对的事情才可能有价值。
何老师在书中也认为，“探索和发现有用的价值”正是“精益创业”的精髓。
《精益创业》的作者Eric，把创业定义为“在高度不确定的情况下开创新的产品或服务。”创业过程中最大浪费是构建无人问津的东西，精益创业的目标简单粗暴：“做一个能卖出去的产品，而不是卖一个能做出来的产品”。
精益到底从哪里来？
精益的概念其实来自于制造业的丰田。最早可以追溯到上世纪40年代，丰田生产方式的缔造者--大野耐一，阐述了其实践的本质：准时化（即时生产，只在需要的时间和地点生产需要的数量，降低库存，加速流动、即时暴露问题）、自働化（非自动化，指出现问题时机器和生产线自动停止，触发现场解决问题，发现问题本质）。
这与当时西方管理中的规模化效应的思维截然不同，但在生产率、响应速度和质量方面优势明显。
到90年代，麻省理工的两位教授沃麦克和琼斯出版了《改变世界的机器》和《精益思想》，精益的思想得以广泛传播，并且能够超越制造领域，使之成为“有效组织人类活动的一个新的思维方法，目标是消除浪费，以更多交付有用的价值”这样的通用方法学。
《精益思想》给出的5个原则：
- 定义价值
- 识别价值流
- 让价值持续流动
- 用户价值拉动
- 精益求精
很通用，也有很强的实践指导的意义，可以在各个方面践行，增进价值流动。
最终落地应用在精益产品开发时，何老师画了一个“房子”，将构件体系化地表达了出来。
看板方法是精益产品开发的重要实践。
看板方法，软件领域的同学一定或多或少听说过，做过项目管理的同学可能曾经使用过，它是精益产品开发的重要实践之一。
看板，很容易望文生义地理解为“可视化的板”，但其实看板的本质意义是“信号卡”。
在最早应用的生产企业的环境中，表达的是下游工序对上游工序，传递生产需求的信号的实体。举个栗子，下游要组装2辆车，传递2个信号卡到生成方向盘的上游，上游拿着这2个“信号卡”才生产2个方向盘。这个例子为了方便理解做了简化，核心就是上游的生产一定程度由下游的需求来决定了。
这个方法有什么好处呢？
首先，库存肯定会控制的更好的；其次，整个物料和半成品的流动加速，因为不会有多余生产；再者，各个环节的响应变灵活了，因为各环节总是处于为下游工作或等待下游信号的状态；最后，可以促进改善，因为哪个环节出现问题都会直接被暴露出来。
看板方法落地应用在产品开发中，大家关注以下5个核心实践：
- 可视化价值流动
- 显式化流程规则
- 控制在制品数量
- 管理工作流动
- 建立反馈持续改进
