大多数管理者都知道倾听顾客对生意有益，主动寻找顾客并提高他们的参与度对企业会有很大帮助。所谓参与是指让顾客提供具建设性的意见，并分享他们关于如何设计产品与服务的想法。不过，虽然倾听顾客是句老话了，但许多公司对它只是表面上认同。一家全球特种零售商的高阶管理者告诉我们：“我们在市场调查上花了几百万，但仍然没有留心听顾客对我们说的话。”的确，许多企业一直就无法让顾客有效参与，对他们的意见也总是持审慎态度。这是有问题的，因为顾客参与的回报比许多管理者想像中大。
一家知名社交网络公司的高阶管理人员说他们并没有积极听取顾客意见。“大多数想法都来自内部的产品开发团队，”他说。“产品一旦发布，工程师就会开始追踪数据，加入假设……然后产品会迅速反复更新、发布，以便进一步测试和收集数据。”这位管理者补充说：“（我们）讲究的是口碑营销和我们的商业平台的病毒式传播。”虽然我们可以理解一家以促进顾客与顾客之间关系的公司会把口碑营销看得比顾客参与更重，但同时我们也从其他管理者口中听到了类似的话，包括一家全球食品服务公司的战略与发展总监，以及一家知名线上打折券分发商的市场经理。“我们轻易不会去问顾客要反馈，”这位市场经理说。“我们没有经验，也没有系统去有效应对顾客的反馈。”
我们发现企业更愿意鼓励顾客帮企业说好话，而不是和经理分享他们对公司或其产品的看法。这里面至少有两个原因。第一，许多经理把获取新客户看得比留住老客户更重要。第二，商业媒体经常说口碑营销更能提高顾客的忠诚度。一位金融服务的管理者说，当他的公司邀请顾客向经理提意见时，不是为了收集有用的情报，而是为了把他们变成品牌的布道士。
某些分析师相信，口碑营销──顾客向他人推荐自己用过的产品或服务──是顾客忠诚度的准确体现。口碑的力量主要在于一点：顾客认为其他顾客的意见比企业直接提供的信息更公正、更值得信赖。
然而，口碑传播只是顾客义务行为的一种。此外，口碑只能告诉你公司外部的人在说什么，但无法告诉管理者应该如何改善产品，或是顾客真正想要的是什么。在研究的某个阶段，我们请不同行业的 30 位高级管理人员从两个维度评估了自己的公司：他们在何种程度上依赖于以下两类活动、战略与策略：一、积极、系统地鼓励顾客向其他顾客推荐本公司；二、积极、系统地鼓励顾客主动向公司提供改进产品与服务的建议。前者（口碑营销）结果的中位数是 82%，后者（顾客参与）的中位数则只有 18%。一家全球性食品公司的战略负责人说：“我们确实并没有非常积极地鼓励顾客参与。一切都是口碑。大概我们不是很顾客中心吧。”一位航空公司的管理者有如下担忧：“公司已经投了很多钱在基础设施和咨询上，都是为了加强口碑营销。这种思维已经深深嵌入了整间公司。但我们没有尝试促进顾客的参与度。”虽然很多企业把口碑营销看得比顾客参与更重，我们相信后者还是可以产生很大的价值。
顾客参与的商业案例
虽然口碑营销得到的关注更多，我们的研究表明，顾客之间的评价以及顾客与企业的互动（注四）都可以影响顾客购买某家公司产品的倾向。尽管并非所有满意的顾客都能变成重复购买者，但鼓励他们提供反馈和意见能够增进他们与企业的联系。企业甚至可以主动联系心存不满的顾客，鼓励他们提供反馈，这经常可以重新赢得他们的信心。（注五）除此之外，顾客与企业的互动通常比口碑营销更容易被企业影响和控制。当顾客提供反馈时，管理层可以对其进行监控，但口碑传播则是在企业不直接参与时效果最佳。
留心聆听顾客
我们发现顾客参与度与其消费多少的联系比口碑传播紧密。作为研究的一部分，我们选取某家全球性零售银行的一部分顾客作为样本，对他们进行了调查。我们想知道他们有多大的意愿向他人推荐这家银行，或是直接向银行反馈意见。我们把银行的顾客分为四组：高参与度 + 高口碑；高参与度 + 低口碑；低参与度 +高口碑；低参与度 + 低口碑。随后，我们分析了顾客的购买总额（顾客的整体投资组合的总值）。购买量最大的顾客在参与度和口碑传播上都很活跃。其次则是参与度高，但不爱口碑传播的顾客。
我们在本次调查的其它指标（例如顾客忠诚度、粘性）中也观察到了类似的规律。高参与度 / 高口碑的顾客是最忠诚、粘性最高的，其次是高参与度 / 低口碑的顾客。低参与度的顾客通常给企业带去的利润也最少，他们的忠诚度和粘性也最低──无论他们帮企业进行了多少口碑传播。
我们和其它行业的管理者讨论后，发现上述规律并不仅仅适用于银行。一家国际消费者电子企业的 COO说：“收集不同层级的反馈是我们发现最有价值的顾客的一种方法。愿意写信给我们的顾客是真心在乎我们的，而且他们真的会为我们花钱。”这一论断说明某些管理者甚至会把顾客参与度视为顾客价值的指标。一家国际航空公司的首席营销官说：“那些放弃我们而且也不告诉我们为什么的顾客往往是价格敏感型。”中国一家大型金融机构的 CEO 回忆了一次事件：某顾客打算弃用他们的服务之前，给他们写了一封邮件提出了意见。公司立即联系了这位顾客，就他的担忧和建议进行了沟通，并封他为“质量控制员”。后来，这位顾客留了下来，成为这家金融机构最忠诚的顾客之一，也为它带来了丰厚的利润。顾客的参与还可以让企业发现顾客隐含的需求，并开发定制化的新业务以满足之。这也可以增加顾客的存留率。
我们的上述结论意味着提高顾客参与度可以带来丰厚的利润，而企业应该把顾客参与度放在口碑营销之前。之前提到的对那家零售银行的研究表明，和顾客之间的行为相比，直接以公司为对象的顾客行为会造成更大的顾客“粘性”（对品牌投入更多、附着力更大）。
掌控顾客参与度的回报
顾客积极为企业提供批评性反馈与指导可以强化企业和顾客之间的关系。一家大型消费者电子企业的COO 在访谈中提到，当企业向顾客征询意见，并对顾客的反馈给予回应时，顾客会感到舒适。“曾有顾客给我发邮件，说感谢我的用心。我们向他们征询意见，并给予反馈，这对他们对公司的印象造成了很大影响。他们觉得自己是我们的一部分，而且感到我们会认真对待他们，”他说。当企业 / 品牌与顾客之间的纽带增强了之后，顾客也更加容易重新购买该品牌的产品。一家线上搜索引擎公司的首席营销官说：“很多人发现那些提意见的顾客同时也是最忠诚的顾客会感到吃惊……这些人花自己的时间和精力来帮你，他们当然会在未来继续光顾！”
我们采访的一位对象是一家食品服务公司的战略总监，彼时他们正在测试一种新的零售模式。他们需要为新店取一个名字，并确定其服务的某些细节。这家公司邀请顾客通过 Facebook 以及他们自己的网络与线上平台参与了这一过程。根据这位总监的说法，公司内部最初对这一做法十分反对，因为他们之前没有做过这样的事，也不知道结果会是怎样。但事实说明这种担忧是多余的。“顾客乐于参与，也为我们提供了有用的反馈。有时他们确认了我们已知的事实，有时则提供了新想法。”这位总监表示该项目造成的好处仍在延续。当时提出了意见的顾客依然密切关注着公司的一举一动。
企业强调顾客参与度，不意味着就要将口碑营销排除在外。它们是一枚硬币的两面，从内部和外部两个角度为企业营造着经济价值。
管理顾客参与度
从某些角度说，鼓励顾客参与比促成口碑营销要简单，因为企业本来就处在这场交易的中心。相对地，顾客往往认为当企业不参与其中的时候，口碑营销更加可信。我们根据自己的研究结果，为想要增加顾客参与度的企业列出了六条指导方针。
1. 不要害怕顾客参与。
许多管理者担心顾客参与会很难管理，而且企业若花太多精力处理顾客反馈，会忽略更加重要的工作。例如，一家国际线上游戏公司的 COO 说：“如果我们每条反馈都听，就没有时间干别的事了。我们真的没有资源去做顾客要我们做的每一件事。”同样，一家常年亏损的老牌航空公司的高阶管理人员说：“我们希望顾客能够持续为公司提供改进服务的意见，但他们通常并不了解整个行业面对的种种限制。”不过，一家较为年轻且一直盈利的航空公司管理人员说：“顾客或许对商业模式缺乏深入理解，但那可以是件好事。如果很多年前有顾客提出廉价机票（和大巴票等价）、无纸票飞行、自由入座等低价航空常用的手段，人们一定会说：‘你不了解我们的模式。’但我们当然知道上述想法都已经成为了现实。不了解现存秩序的顾客可以带来革命性的想法……这些想法很可能是对的！”愿意放弃现存假设的企业可以获得丰厚的回报。
管理者对于顾客参与的另外一个担忧和知识产权有关，即“点子归谁所有”。例如，一家欧洲航空公司的CEO 不愿意和顾客沟通，因为──根据该公司的某位高管说──他担心“某些人会试图牟利”。一家知名团购公司的高阶管理者补充说：“我们出于避免版权纠纷的原因避免收集用户反馈，我们担心用户会说我们偷了他们的点子。”
在某些情况下，这些担心并不是没有道理。但企业若认为顾客无法成为有价值的资源，或是认为他们总是被贪欲所驱动，不可信任，这是令我们担忧的。毕竟一段双赢的商业关系必须建立在互信的基础之上。（注十）我们发现，愿意接纳顾客反馈和鼓励顾客参与的公司通常和顾客会维持较长的关系，回报也更加丰厚。为什么？因为顾客在意识到企业重视其反馈时，会更加愿意和这家企业保持联系。这并不是说无论顾客说什么，企业都要照做。光是鼓励用户反馈和聆听用户反馈就能让用户感觉受到了尊重，并且参与了创造价值的过程。
2. 简单地开始并逐渐扩张。
我们发现许多企业之所以在顾客参与计划上进展缓慢，是因为他们不知道从何开始，或是觉得这个计划过于庞大。一家全球连锁超市的管理者说：“我们不知道如何促进顾客参与，不知道从哪里入手，也不知道该如何处理收到的反馈。”鼓励顾客参与并不一定要很复杂。越简单，花的时间越少，各种类型的顾客就越有可能参与。
一家提供线上个人导购服务的公司设计了一种简单有效的方式来促成与顾客的直接沟通。当顾客收到其购买的第一件产品时，会看到这家公司附上的一张手写纸条，有时还有一件个性化小礼品。纸条开启了与顾客的对话。结果，这家公司收到了非常丰富的反馈，其细致程度远远超过了同等投入的周密数据分析所能带来的结果。
有了第一步之后，企业可以继续设计更加严格和规范的顾客参与计划，对顾客的反馈进行收集、分析、与吸纳。虽然苹果以不做传统的产品测试与市场调研著称，但它对于顾客参与投入甚多，采用了多种方法来促进顾客的反馈。除了提供极易发现与使用的线上反馈页面之外，苹果的顾客支持社区网站也提供了一个论坛，让顾客和其他顾客以及苹果公司讨论有关苹果产品的种种问题。对苹果而言，该论坛是一个无价的信息源。他们的另外一个工具是名为“快车道”（Express Lane）的高级支持网站。用户可以明确描述他们遇到的问题，并和苹果的工程师对话。该网站让苹果公司得以对其顾客反馈进行微调。
苹果还找到了另一个简单而有效的促进顾客参与的方法：在其线上社区挑选部分顾客就一系列问题提出意见。例如 2011 年启动的“苹果顾客脉搏”计划就邀请部分顾客填写了一份定制化的调查问卷，以便了解他们的想法以及他们使用苹果产品的方式。
苹果在积极地探索如何同时利用口碑营销和顾客参与的威力。它会定期在自己的店内测量口碑营销的效果，并向特定的顾客询问意见。苹果专卖店的经理们经常以顾客的评论为依据启动服务失当恢复计划，为店员设计培训计划，并奖励获得顾客好评的员工。苹果不但经常评估其品牌布道士大军的效果，还会将口碑营销 / 满意度分数与顾客的反馈进行比较，挖掘顾客反应以及购买行为背后的规律。
3. 从战术到战略。
我们发现某些企业愿意花心力去提升顾客的参与度，但却无法获得相应的收益。这通常是因为管理者将顾客参与视为一种临时性的战术方案，而非从战略角度将其视为品牌的核心组成部分。一家全球性运动会的组委会新媒体负责人解释说：“培育口碑传播是市场部工作的自然延伸。相比之下，提升顾客参与度往往更加复杂，要采取具体的行动需要从根本上对企业文化进行更大的改变。”
促进顾客参与最初可以作为一种新的战术元素在市场部存在，但企业应渐渐将其转化为战略结构的一部分。举例来说，西南航空公司把顾客参与做成了其战略活动的一部分。他们在和空乘人员面试时会邀请常旅客参加，把他们的意见作为招聘时的参考，决定哪些应聘者可以进入下一轮面试。类似的例子有欧洲的一家消费者银行，他们在招聘私人银行关系经理和其他面对顾客的员工时，也请顾客参与其中。
顾客的反馈可以帮助企业辨认哪些规定是不受欢迎的，并试图改进它们。举例来说，欧洲的廉价航空公司easyJet 曾经采用“先到先得”的方式为乘客安排座位，因为这样做的成本比对号入座更低。但许多顾客不喜欢这种方式，因为他们不想在登机前为了有好座位而排长队。easyJet 了解到这点之后，研究了提供对号入座的种种相关事项，最终，管理层决定在所有航班提供付费对号入座的选项。easyJet 发现 70% 的顾客表示喜欢这一新系统，有超过 60% 的顾客说他们在未来更有可能选择 easyJet。业界分析师也对这一变化表示欢迎。在这个案例中，顾客的参与说服了企业去重新设计其商业模式中的某个核心元素。
4. 让社交媒体和顾客参与相互支持。
社交网络的普及对于希望促进顾客参与的企业而言意味着非比寻常的机会。举例来说，某大型国际航空公司的数百位精英顾客设立了 Facebook 专页，并邀请公司管理层加入。公司的社交媒介总监说，能有机会了解顾客的意见，实乃求之不得。“我们不会去管理它，但会积极参与。于是，原本很孤独的一件事──为了工作在全球到处飞──变得更加具有社会性了。我们会组织线下聚会，和这些顾客在某些城市见面。有时还会请他们到公司参观，等等等等。”
企业若懂得有效并高效地利用社交网络上收集到的信息，便能获得很大的收益。例如某家航空公司可以了解顾客在某次特定飞行中遇到的具体问题，并立即处理。“想像一下：某人在飞机上分享了一个想法，或提出了某种批评，然后我们可以立即把它发给机组成员，”一家美国航空公司的社交媒介总监说。“收到反馈是一回事，但如何闭合反馈循环才是更大的挑战和机会！”
星巴克自 2008 年开始鼓励顾客通过名叫“我的星巴克点子”的网站提供建议。顾客可以在网站上谈论如何改善星巴克的体验，讨论其它顾客的意见，并给它们打分。某些点子会被星巴克采纳。不过，在我们看来，点子是否被采纳并不重要，重要的是顾客有在参与，感到自己是星巴克的一分子，和品牌产生了联系。
数据管理和软件都可以帮助企业鼓励、管理并奖赏那些为企业提出意见的顾客。如一家线上游戏公司的首席营销官所说，这种投入会产生长线的收益。“我们面对的最大挑战之一，是搞清楚如何鼓励用户向我们提建议，以及如何跟进这些建议。有一个办法是设立权利系统。真正有效的不是让顾客直接告诉我们他们的想法，而是让整个社区的人去检阅所有的意见，然后我们对其中获得最多赞同──社区用户的赞同──的给予奖励。这样做有几个好处。第一，我们把决定权交给了社区。他们觉得自己获得了权力。第二，我们不需要投入资源去检查和评估顾客的每一条意见，而是让用户去决定。我们明确告诉用户，你们才是最懂的人，我们相信你们，因此，应该由你们决定。”
5. 让顾客产生可控感。
顾客希望他们的参与是自愿的，而非被逼的。有时，企业要动点脑筋才能将顾客纳入这个过程当中。我们的研究显示，虽然任何形态的顾客参与都可以让企业获益，但如果顾客是“被迫”发表意见（例如他们有不愉快的体验），那么这对于接下来的购买行为不会有正面效应。一家国际航空公司的首席营销官说：“要失去顾客的信任，最简单的办法就是拼命问他要反馈，然后不跟进，也不告诉他我们打算怎么改进，怎么使用收集到的这些顾客信息。我们是吃过苦头的。最糟糕的情况就是用户是被迫给出了反馈。此乃大忌。”我们之前讨论过一家航空公司，其常旅客主动架设了 Facebook 专页。这家公司表示，假若此专页并非顾客所建，而是由公司建立，其效果绝不及现在的万一。
某些公司会花很大力气促进顾客参与。一家软件公司的高阶管理人员透露，其产品设计师有时会故意在产品里埋下小错，以此吸引顾客提供反馈。“顾客往往很快就会对这些错误有反应并联系我们──通常是通过线上论坛等渠道进行公开反馈，并要求我们处理，”他说。“随后，我们就可以发布事先做好的版本，公开向大家表示我们是一家有反应的，以顾客为中心的公司。这么做的结果是，顾客会和我们产生联系，并觉得自己对产品的改进做出了贡献。”
故意在产品及服务里制造缺陷来刺激顾客参与或许是过分极端的做法，然而，这说明部分管理者会不惜一切代价促成顾客参与，让顾客产生可控感。
6. 管理顾客参与要别出心裁。
顾客希望看到自己的参与能带来正面效果──不只是为他们自己和其他顾客，也是为公司本身。如果他们要投入时间，他们就希望能看到效果，也希望企业能够真正地听取他们的建议。若顾客感到他们的建议被忽略或是他们的反馈并不重要，就不会积极参与。
企业应该让顾客了解管理者在如何使用他们提供的信息，以及他们的意见在如何影响着公司的策略。用具体的实例向顾客说明，之前的意见如何改进了其他顾客的体验，或是如何提高了效率，这可以增加顾客购买忠诚度。我们调查的许多公司都成功地通过线上社区鼓励了顾客的参与。这些社区在未来很可能会成为愈发有价值的平台。
鼓励顾客参与的另一方法是通过高调的、有时具有争议性的活动吸引顾客的注意力。可口可乐公司在1980 年代推出的臭名昭著的“新可乐”被普遍视为一次巨大的营销失误。这次事件自然激发了许多强烈的顾客反馈。顾客这种自愿的参与令可口可乐公司了解了品牌对于顾客的意义，以及品牌价值的源泉。高调的变化，它所触发的顾客参与度，以及重新回归到旧可乐配方的做法最终都促进了可口可乐的销量。通过迅速、有效地利用顾客的反馈，可口可乐公司把一次营销失误转化成了机遇。
总体来说，我们的研究表明系统地促进顾客参与是一件有力的武器，而许多公司并没有很好地利用它。虽然多数管理者都同意正面的口碑营销很重要，但顾客参与能够带来的正面效应则没有得到应有的重视。提供反馈的顾客更容易成为回头客，他们也会向贵公司购买更多的产品与服务，贡献更多的利润。
原文发布时间为：2014-08-24
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