快速成为顶级架构师的内功修炼
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奈学教育CEO孙玄对技术与架构管理本质的分享，具体分三个部分阐述
1.技术哲学本质
2.技术管理哲学本质
3.技术管理案例剖析 具体案例中的构建
一、技术的哲学本质
技术和架构的最终目的
对一名顶级架构师来说，多种思维模型是必须具备的：其一是需求抽象思维模型，目的是由浅入深，掌握需求背后真正的需求。其二是架构设计哲学本质的思维模型，包括有CAP和BASE的架构设计思维模型两种。其三就是场景折中的设计思维模型，通过这一模型给出合适的架构设计方案，“合适”主要体现在适度的超前性，给出的方案能够满足半年到一年内的在扩展方面的需要。
为什么要将思维模型化？本质目的是通过模型化的手段掌握架构设计上以不变应万变的能力，上述几大思维模型不变，但能构建的业务场景却可以千变万化，依此达到架构设计降本增效的终极目标。
综上可知，归纳到哲学本质层面，无论技术还是架构的最终目的都是降本增效，这即是本质层面构建得出的理论，和读者最终要获取的能力。
对第一性原理的演绎
上文中，我们采用了演绎法的思维模型进行分析，技术哲学的本质又叫第一性原理 ：“在任何一个系统中，存在第一性原理，这一原理是一个最基本的命题或者假设，不能被省略，也不能被违反。”这是亚里士多德对第一性原理或本质的描述。
这一论述相对抽象，可以通过一个三段论的例子来直观的进行解释：
即：“人皆有死 苏格拉底是人 苏格拉底会死”
这三句话就对应着三段论中基本假设，事实，与推论三个部分，而 人皆有死 这一假设就是第一性原理，也是事物的本质，这一结论来源于对自然事实的归纳。
人类思维模型往往可以分成两类，三段论所应用的演绎法和基于实情所概括的归纳法·，人往往注重经验，期望利用经验减少自身消耗，于是大量的应用归纳法，不少架构师也都会按从前的工作经验进行架构设计归纳。但归纳法的一大缺陷就是依照部分归纳总体时很容易由于样本空间有限产生谬误，使整体结论的得出都经不起推敲。
为了规避这些谬误，架构设计的哲学本质一定要利用演绎法，因为事物发展存在前进性，本质和第一性原理只能在当前时段无限接近真理，却永远不能成为绝对真理。有原理的思考容易产生成果，无原理的空中楼阁则难以搭建。第一性原理的这一重要性能够启发我们沿着基本原理思考和实践才是制胜之道。
在实际应用中，图片中的三个案例为例可以直观的告诉我们如何贯彻第一性原理的思考方法，案例一中本质观点的提出，案例二中本质思路的具备，案例三中直面本质使复杂问题简单化的方案设计都是第一性原理的优秀应用。
还有一个有趣的例子：司马光和夫人的斗嘴，司马光看似抬杠，却同样应用了掌握问题本质的思考方法方法，从而准确的切中要害，令夫人哑口无言。
二、技术管理哲学本质
管理的本质是善意
上文中我们已经讨论了架构管理的本质：即降本增效。那么技术管理的本质是否同样如此呢？对此有一种很优雅的说法：“于一微尘中，悉见诸世界”：万事万物在“道”即本质的层面相同，在于事物场景业务领域不同，道同而术相异。微尘虽小，亦可窥探世界的全貌，从这一层面出发，我们便够看出技术管理的哲学本质：
"管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
成长是最大的善意
什么是最大的善意？有些人认为薪水是最大的善意，有些人认为晋升是最大的善意，但事实上，团队中最大的善意是成长二字。
没有人不想在团队中获得成长，它对提升团队中每一个体的积极性大有助益，设想每位成员的业务能力都能获得成长，更高的工作量就能利用更少的人员实现，不仅节省了公司人力成本，同样也压缩了管理降低协调沟通的成本，能效提升，成本下降，这就是成长对降本增效的落实。将思考用作实践，是每位管理人员都应知悉的重要方向——技术管理的本质同样是降本增效，而成长是一切的前提。
关于成长还存在一个常见的误区：即不要为成长而成长。单纯的成长对团队是无法产生助益的，公司不是学校，核心也非教育，公司和员工的双赢应当体现在将成长转化为输出，让员工的成长能为自身和公司共同创造收益。
构建终身成长生态
复旦大学陈果教授开设过一堂幸福的哲学课：课上传达出一种思想：即世上只有两件有价值的事，其一是你幸福的生活，其二是让更多人幸福生活，将这个思想置换到团队中，我们可以构建这样的生态：不但你能幸福的工作，且要让你的团队都能幸福的工作。
因此作为技术管理者，终身成长是技术管理者对整个团队的要求：只有终身成长，才能保证团队的持续产出高质量的内容，而管理者则要有前瞻性方向把控能力，才能很好地知道什么能做，什么不能做。
方向把控力可以具体细化成三个层面：战术，战略，落地执行。
战略就是作为管理者，对什么时间做什么的业务洞察能力，包括此时此刻做什么，以及未来将要做什么，来为团队营造良好的战略布局；战术上需要开阔的技术视野进行技术选型：如何利用技术实现自身的要求，例如选择哪一种架构实现任务；而落地执行讲求一个原创力和执行力，让业务能够顺利完成。只有具备以上几种思维方向，才能令管理者和其他团队人员达到双赢或多赢。
事实上，团队管理和做架构区别不大：架构的管理对象是机器，目标是更高的能效和更强的处理能力，而团队管理的目标就是提升员工的工作效率，怎样让人效率最高，这涉及对人心与人性的把握，管理的过程就是把握人心，把握人性，这需要管理人员具备精准的判断力。如果能做到以不变应万变，各种各样的人都能搞定，就可以无为而治，让管理达到去管理化的最高境界。
三、技术管理案例剖析
案例1 合作
在管理过程中，团队人员产生隔阂，拒绝合作的例子屡见不鲜，作为技术管理者，应当如何提出优雅的解决方案进行破局呢？诚然，将两个人分到不同团队可以避免冲突，但这并没有解决本质的问题，隔阂的例子在其它团队仍然可能复现。
前文我们叙述过，管理的本质是善意，而成长是最大的善意，A的心态不Open，那就尝试打开A的心态，B的格局不Enough，那就提升B的格局，坚持把成长作为基本原则可以拓宽人员的视野，让他们像CEO一样思考，把整个团队甚至公司的业务都纳入思考的范畴，提升格局和认知后很多问题都将不复存在，要知道，格局和认知是拉开人与人差距的发动机。
因此，我们可以提出这样的一份解决方案：
开放合作的战略方向坚决不能改变；团队执行层面问题在执行层面直面解决；切忌正面冲突；对事不对人；双方各自进化；双方具备Owner精神；提升高度，能够用CEO的心态进行思考。
案例2 成长
人员成长的问题主要分为两类，拒绝成长型和无知型，拒绝成长型的员工不愿接受新的技术，失去内驱力，随时可能因落后而淘汰。
而无知型的则复杂一些，根据附图中的敦宁克鲁格定律，人的自信程度和知识与技能水平呈现曲折的非线性相关，愚昧时往往过度自信，脱离愚昧则往往过度绝望，从极度自信变成极度不自信，管理者所需要做的就是将员工推下愚昧之山，再拉出绝望之谷，缺什么知识和技能就补充什么，让人员从哲学层面抵达开悟的坡道，达到一个不知道自己已经知道的最高阶段。
面对拒绝成长型的员工：管理人员需要考虑人员和相应团队匹配度，需用则留，不用则放手，而对于无知型的员工：管理人员则最好充分进行沟通，以提升员工认知，落实到员工个人知识与技能水平的成长上，通过个人成长解决存在的问题，从而辐射整个团队，使公司的业务成长同样更加健康高效。
案例三：人才选用育辞留
人才选用育辞留是一个比较泛化的命题。可以从选人才，用人才，育人才，辞人才和留人才五个方面着手进行分析。
选人才方面，人才的面试往往大于培养，挖掘有能力和潜力的新人作为新鲜血液是提升团队战斗力的重要方式。
用人才方面，管理者要能够慧眼识人和用人之长，充分放权而非过多干预可以提升人员积极性，促进人才的成长。
育人才方面，通过内推校招等方式在已有人才储备中挖掘潜力股，利用机会和激励让他们的个人能力更加突出，提升认知，将潜力转化为动力与能力。
辞人才方面，马云曾讲到："小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人，大公司里有很多老白兔，不干事，并且慢慢会传染给其他很多人"。一个优秀管理者必然是辞退过员工的，合适的人员辞退可以让团队充满朝气，保证健康度。
至于留人才：真正对团队失望的人才通常去意已决，挽留基本无法奏效，预防人才流失往往比直接的挽留作用更大，例如发现某位员工交流不积极，工作产出低，经常打电话等情况，如果肯定他的能力，想留住人才的话，那就要察言观色和及时谈话去询问其需求，避免事件走到难以挽留的境地。时常的团建，聊天，对人才成长诉求的关注都是让人才和公司一起成长达到多赢目的的制胜法宝。
