前言
最近总算看完了《系统思考》这本书，该书主要阐述了我们在面对一些复杂问题时，该如何通过一个系统性的思考路径去（尝试）解决问题，我觉得蛮有意思的，接下来我就分享下自己的一点点收获、以及浅见。另：这本书是从国外引进翻译成中文的（机械工业出版社出版，感谢译者），可能由于文法差异和翻译难度，加上我的理解能力所限，所以也会一些不足之处，望大家海涵~
要不先看下我家乡的夜景吧，忍不住要秀了，希望灾疫早点过去~
直面问题的复杂性
在日常生活和工作中，我们都要处理各种各样的问题。有些问题比较简单，我们可以轻松处理，而有些问题比较复杂，难以正确决策。实际上，无论你面临的问题简单与否，我们都要确信，对事情的任何处理，都会被某些变量进行影响，同时也会影响某些变量。只不过，对于简单的事情来讲，这些变量被认为“可防可控”，即使得不到最优解，也不会造成太大的损失；对于复杂的事情来讲，变量太多而且往往互相影响，以至于我们很容易在最开始迷失在细节里。
大家都知道“蝴蝶效应”，它描述了一只蝴蝶扇动翅膀可能导致另外一个地方的天气变化。蝴蝶扇动翅膀，是一个不起眼的小动作，但是会扰乱周围的空气，进而对更远的地方产生一系列连锁反应，最终导致一个巨大的气候变化。“蝴蝶效应”里面面的变量非常之多，而且互相影响，要分析里面每个环节难度非常大，大多时候，我们只能被动接受大自然的鬼斧神工。
好在日常生活中，我们不需要经常去面对如此复杂的问题（不过转念一想，扇动翅膀本身其实也不是个复杂的事情，对吧），我们通常只对下面这些问题感兴趣：
1.我们一名刚大学毕业的学生，手里两个offer，选哪个比较好点？
2.我是一名主管，手下有几个核心员工因为薪资问题可能要离职，我该直接加薪留住么？
3.我是一名空降的技术负责人，想替换掉公司现有技术架构，该如何去做？
4............
这些问题，很多人都遇到过，但是每隔一段时间，仍然有不计其数的人重复着问同一类问题，究其原因在于，每个人自身和周围的情况并不一样，无法用一个通用的公式一次性解决这些问题。假如这些问题不是发生在自己身上，我可能很快就会给出答案：
1.哪家待遇好去哪家！
2.核心员工当然要加薪，这可是你的左膀右臂！
3.你和老板还在“热恋期”，要换赶紧换，Java不香嘛？
是的，我认为这些问题会比较简单，假如不是发生在我自己身上的话~
仔细品一下，我的回答是有陷阱的。最大的陷阱在于：我只通过局部的变量来解决问题，而丝毫不考虑一件事情的整体性和内部变量的关联性。以2为例，对核心员工加薪，确实是见效快的一种留人方式。但是，这可能会导致其他员工的不满或嫉妒，引发工作效率低下或主动辞职，然后你会更加依赖这些核心员工，周而复始。
你要知道，核心员工通过威胁（并不一定是本意）达成加薪而不是通过晋升机制通过达成加薪，会让所有事情变得更糟。那么这个问题更好的解法是什么呢？我认为是：做好晋升激励机制，并【扩大】核心员工数量。当然，这仍然不是【最负责任】的答案，我们后面再聊。
你看，一旦我们去尝试站在更全面的角度去考虑问题时，复杂性就自然而然的出现了。我们经常会被灌输化繁为简的重要性，诚然，这很重要。但是，假如过分强调它，可能会带来另外一个极端，即：在任何情况下都拒绝复杂的存在性，只想尽可能用最短的路径去搞定这件事。这会带来很多隐患。
系统思考
把一件事当成一个整体去考虑，是【系统思考】的核心。我们也知道，在处理一件复杂的事情时，【化整为零】（将问题分隔，然后各个击破）是常见的办法。这两者之间看似矛盾，实则互有关联：没有【系统思考】的【化整为零】，会让人过度陷入细节的深渊，无法处理好内部的关联性，甚至失去目标感；没有【化整为零】的【系统思考】，会让人沉浸在看似美好的空中楼阁，最终无法落地。
据说：东方人在看一个物件时，会更关注这个物件的来龙去脉，它的历史、产地、材质等，而西方人会更关注它的组成成分。
很多事情，会表现出它们的任何组成部分都不具备的特性，《系统思考》中有一个很好的例子：
一个人能够平稳的骑自行车，靠的是人和自行车的动态平衡，将人或车单独静态分析，你永远得不出这种平衡的原因。
多么简单又无趣的例子啊~
工具：系统循环图
对于聪明的读者来说，我上面的大部分阐述都是非常容易理解的，这些文字并没有产生新的知识，只是将一个真实而朴素的道理搬出来，让我们尽可能避免一些常见的思维误区。
其实我时常在反省自己：处理事情时，会不会经常拒绝所有复杂性，然后总急着用最短路径去解决问题？抑或明知道需要系统思考某件事，但是由于其内部关联太多太深，无力去搞定所有关联对象，只能用一刀切的方式来管理TA们？在需要促成团队通力合作时，是否能将问题的全貌展示给所有人，并能有效汇聚大家的集体智慧？
老实说，我经常在这些问题上犯错，抛开一些客观原因不说，我觉得另一个很大的原因就是：没有特别简单有效的方法/工具来【描述与分析一个有着复杂变量的问题】。
《系统思考》中介绍了一种系统循环图，我觉得非常简单好用，下面给大家简单介绍。
以刚才的“核心员工要求加薪”为例，事情由“薪资”问题而起，但是这不是事情的本质。一名合格的主管，不会将焦点放在“核心员工正在用威胁手段要求加薪”这件事上（即使确实存在），而更多的是应该问自己：为何会出现这种情况？这里列出了该主管的一些思考：
1.没有好的晋升机制：优秀的人在组织内没有发展空间，也没有获得匹配的薪资水平，即使主管强行提薪，因为没有标准，也会迎来中下层员工的质疑，以及对未来的目标迷失感；
2.没有奖金分配机制：对于紧急项目、重难点项目，没有阶段性的奖励机制，无法做到灵活分配，也就无法动态刺激团队；
主管想明白了，之所以会在“加薪留人”的问题时反复纠结，主要是因为现激励机制缺失，人员能力不足，导致无才可用，团队战力下降，只能完全依赖核心（明星）员工，而针对这类员工，又没有更好的管理方式，所以造成其人心不稳，重新带来团队战力下降、依赖明星员工的的恶性循环。
当主管意气风发的找到Boss，想说服他投放资源来做这两件事时，Boss可以一句话怼回去：这里面会不会还存在哪些环节没考虑到呢？实际上，这名主管的思考方向没有任何问题，但是缺乏对整件事情的全盘考虑，既没有【系统思考】，又没有【化整为零、各个击破】，而Boss对此心知肚明，这里面肯定存在很多互相关联的细节没有展示出来，而这些才是陷阱所在。
从现在开始，主管的思考会更全面一点，因为这个问题已经默默升级成【如何提升部门服务能力】上来，TA画了这样一个【系统循环图】，试图先从全局考虑问题：
系统循环图：一种用于描述与分析复杂问题的有力工具，它让你尽量避免做出拙劣的决策，同时也是一种高效的团队交流工具。该图的因果关
用箭头表示，假如是同方向的变动关系（正相关），则为S线，假如是反方向的变动关系（负相关），则为O线。
系统循环图中的箭头表示因果关系，S和O分别表示正相关、负相关。比如图中的【有效员工能力】和【部门服务能力】，当前者能力值越高，后者能力值也越高，那么就是一条S线。而【系统支持（管理工具）】和【管理压力】之间，当前者的支持性更强，后者的压力就更小，那么就是一条O线。
接下来，应该让主管再次找到Boss并解释这张图（下面仅列出简单概述）：
1.“我”需要找到平衡投入和产出的办法，至少需要知道，平衡的因素有哪些。一般来说，一个部门被投入的资源是有限的，有限的资源匹配有限的目标。“我”可能需要先确认公司的整体目标，并且尽量能了解其他部门的情况，再综合评估本部门的【增强计划】，这会带来一定的时间成本，但是会在后面的工作开展中减轻管理压力；
2.当工作负荷增多时，错误率肯定会上去，“我”这里会面临更多的管理压力，最终也会导致整个部门服务能力降低。所以公司的长远战略规划和短期目标，要切合实际，并稳步实施；
3.现在市场上对核心人才竞争激烈，TA们会持续受到外界工作机会的诱惑，而这些人才是我们能增强服务能力的根本，即使TA们不跳槽，也会影响现在的工作效率，同时也会影响其他非核心员工的心态，最终导致整体能力值降低。所以需要采取一些措施来缓解这种情况，比如晋升机制、培训、招聘等。
4.晋升机制是面向部门全员的，所以需要首先将现有员工定岗定级定薪，这个标准需要参考业界常规标准，这需要HR部门的配合与支持，同时会带来成本；
5.晋升标准需要公开给所有人，同时要可操作、易追溯，OKR/KPI工具必不可少且不能流于形式，否则团队人员的情况无法追踪，更无法评价，会对“我”产生新的管理压力；
6.奖金分配机制需要兼具制度性和灵活性，同时需要做好分类设计，比如团队奖、个人奖、进步奖等等（图中没有，因为画不下，它应该与晋升考核机制平级，同时也带来成本）；
7.好的培训计划，可以提升员工工作能力，这样会有很多员工有机会升级成核心员工，不过要注意，这里有一定的延时（时滞），并且也会有成本；
8.团队的新鲜血液必不可少，所以需要根据部门内部制定好的级别标准来进行招聘，同样，这里也有一定的延时（时滞），且带来成本；
9.无论是基于成本还是管理需要，淘汰不合适的员工是有必要的，这会减少成本；
........未完........
关于【提升服务能力】的问题通过图形化展示出来，并辅以解释，不仅能“逼迫”自己从整体进行思考问题，也能让相关人（比如该例的Boss）能全面理解你的现状，以及要表达的想法。
其实在日常工作中，我们无时无刻不在面临一些复杂的事情。以我熟悉的软件开发领域为例，假如你作为高级架构师，承担下一次的系统化改造，你至少需要考虑到这些问题：
1.新技术架构及选型；
2.老系统升级过程中的遗留问题；
3.转型过程中组织结构的问题（人员管理、能力、意愿等）
这件事情非常复杂，而且由于牵连甚广，你不得不通盘考虑整个情况，而且需要经常和团队进行沟通、说服（或者被说服），并能凝聚团队成员的集体智慧，一起来为这次改造出谋划策。此时，你作为总架构师，需要和团队采用统一的“语言”来对这件事进行描述，并用统一的策略来分析其中所有关联要素，我认为，系统循环图其实是一个很好的“沟通”工具。
到这里，大家会看到，系统循环图并没有带来新的能让人“惊叹”的知识或结论，只是将一些朴素又合理的关联节点聚在一起，更加清楚的展示了一个系统（问题）在运行（发展）时，会涉及到哪些变量，以及这些变量的相互影响关系，为我们在分析问题时提供全局视野。
当然，笔者在这【系统思考】方面，仍然是个小学生，前面的分享只能算的上一点小感悟。希望以后在知行合一的道路上，能更多反馈关于这方面的思考，最终能形成自己的一套思维框架。
茶叶与工业革命
最后，我们用一个小故事来结尾吧。
在18世纪中期，大不列颠（英国）的城市发展一直被下面的模型所支配：
简单来说，就是城市人口会直接促使经济的发展，但是由于疾病和饥荒，会始终限制人口的发展。城市的主人用尽各种办法来促使人口增长，却怎么也不行。并且由于工业革命的开始，一些城市发展的副作用开始显现，比如环境污染、流行病的爆发等等，损害了城市居民的身体健康，以至于健康劳动力越来越少，工业发展受到了一些制约。
后来，一些城市的上流社会开始兴起喝茶，并且由于茶叶公司的鼓吹和宣传，让越来越多的人开始养成喝茶的习惯。而我们知道，茶叶是需要开水泡的，所以这也间接让人们逐渐养成了喝开水的习惯。本身茶叶具有一定的杀菌作用，加上开水本身也是杀过菌的，所以人们的身体越来越健康，出生率升高、死亡率降低，最终人口迎来大爆发，为工业革命奠定了良好的发展基础。
现在大家知道，【茶叶】这个元素该补充在上图的哪里嘛？
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