分析复杂问题时,我们该画一个怎样的图?-阿里云开发者社区

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分析复杂问题时,我们该画一个怎样的图?

简介: 我们在面对一些复杂问题时,该如何通过一个系统性的思考路径去(尝试)解决问题?系统循环图可能会是一个简单可行的工具哦!

前言


最近总算看完了《系统思考》这本书,该书主要阐述了我们在面对一些复杂问题时,该如何通过一个系统性的思考路径去(尝试)解决问题,我觉得蛮有意思的,接下来我就分享下自己的一点点收获、以及浅见。另:这本书是从国外引进翻译成中文的(机械工业出版社出版,感谢译者),可能由于文法差异和翻译难度,加上我的理解能力所限,所以也会一些不足之处,望大家海涵~

要不先看下我家乡的夜景吧,忍不住要秀了,希望灾疫早点过去~
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直面问题的复杂性


在日常生活和工作中,我们都要处理各种各样的问题。有些问题比较简单,我们可以轻松处理,而有些问题比较复杂,难以正确决策。实际上,无论你面临的问题简单与否,我们都要确信,对事情的任何处理,都会被某些变量进行影响,同时也会影响某些变量。只不过,对于简单的事情来讲,这些变量被认为“可防可控”,即使得不到最优解,也不会造成太大的损失;对于复杂的事情来讲,变量太多而且往往互相影响,以至于我们很容易在最开始迷失在细节里。

大家都知道“蝴蝶效应”,它描述了一只蝴蝶扇动翅膀可能导致另外一个地方的天气变化。蝴蝶扇动翅膀,是一个不起眼的小动作,但是会扰乱周围的空气,进而对更远的地方产生一系列连锁反应,最终导致一个巨大的气候变化。“蝴蝶效应”里面面的变量非常之多,而且互相影响,要分析里面每个环节难度非常大,大多时候,我们只能被动接受大自然的鬼斧神工。

好在日常生活中,我们不需要经常去面对如此复杂的问题(不过转念一想,扇动翅膀本身其实也不是个复杂的事情,对吧),我们通常只对下面这些问题感兴趣:

1.我们一名刚大学毕业的学生,手里两个offer,选哪个比较好点?

2.我是一名主管,手下有几个核心员工因为薪资问题可能要离职,我该直接加薪留住么?

3.我是一名空降的技术负责人,想替换掉公司现有技术架构,该如何去做?

4............

这些问题,很多人都遇到过,但是每隔一段时间,仍然有不计其数的人重复着问同一类问题,究其原因在于,每个人自身和周围的情况并不一样,无法用一个通用的公式一次性解决这些问题。假如这些问题不是发生在自己身上,我可能很快就会给出答案:

1.哪家待遇好去哪家!
2.核心员工当然要加薪,这可是你的左膀右臂!
3.你和老板还在“热恋期”,要换赶紧换,Java不香嘛?

是的,我认为这些问题会比较简单,假如不是发生在我自己身上的话~

仔细品一下,我的回答是有陷阱的。最大的陷阱在于:我只通过局部的变量来解决问题,而丝毫不考虑一件事情的整体性和内部变量的关联性。以2为例,对核心员工加薪,确实是见效快的一种留人方式。但是,这可能会导致其他员工的不满或嫉妒,引发工作效率低下或主动辞职,然后你会更加依赖这些核心员工,周而复始。
你要知道,核心员工通过威胁(并不一定是本意)达成加薪而不是通过晋升机制通过达成加薪,会让所有事情变得更糟。那么这个问题更好的解法是什么呢?我认为是:做好晋升激励机制,并【扩大】核心员工数量。当然,这仍然不是【最负责任】的答案,我们后面再聊。

你看,一旦我们去尝试站在更全面的角度去考虑问题时,复杂性就自然而然的出现了。我们经常会被灌输化繁为简的重要性,诚然,这很重要。但是,假如过分强调它,可能会带来另外一个极端,即:在任何情况下都拒绝复杂的存在性,只想尽可能用最短的路径去搞定这件事。这会带来很多隐患。

系统思考


把一件事当成一个整体去考虑,是【系统思考】的核心。我们也知道,在处理一件复杂的事情时,【化整为零】(将问题分隔,然后各个击破)是常见的办法。这两者之间看似矛盾,实则互有关联:没有【系统思考】的【化整为零】,会让人过度陷入细节的深渊,无法处理好内部的关联性,甚至失去目标感;没有【化整为零】的【系统思考】,会让人沉浸在看似美好的空中楼阁,最终无法落地。

据说:东方人在看一个物件时,会更关注这个物件的来龙去脉,它的历史、产地、材质等,而西方人会更关注它的组成成分。

很多事情,会表现出它们的任何组成部分都不具备的特性,《系统思考》中有一个很好的例子:


一个人能够平稳的骑自行车,靠的是人和自行车的动态平衡,将人或车单独静态分析,你永远得不出这种平衡的原因。

多么简单又无趣的例子啊~

工具:系统循环图


对于聪明的读者来说,我上面的大部分阐述都是非常容易理解的,这些文字并没有产生新的知识,只是将一个真实而朴素的道理搬出来,让我们尽可能避免一些常见的思维误区。

其实我时常在反省自己:处理事情时,会不会经常拒绝所有复杂性,然后总急着用最短路径去解决问题?抑或明知道需要系统思考某件事,但是由于其内部关联太多太深,无力去搞定所有关联对象,只能用一刀切的方式来管理TA们?在需要促成团队通力合作时,是否能将问题的全貌展示给所有人,并能有效汇聚大家的集体智慧?

老实说,我经常在这些问题上犯错,抛开一些客观原因不说,我觉得另一个很大的原因就是:没有特别简单有效的方法/工具来【描述与分析一个有着复杂变量的问题】。

《系统思考》中介绍了一种系统循环图,我觉得非常简单好用,下面给大家简单介绍。

以刚才的“核心员工要求加薪”为例,事情由“薪资”问题而起,但是这不是事情的本质。一名合格的主管,不会将焦点放在“核心员工正在用威胁手段要求加薪”这件事上(即使确实存在),而更多的是应该问自己:为何会出现这种情况?这里列出了该主管的一些思考:

1.没有好的晋升机制:优秀的人在组织内没有发展空间,也没有获得匹配的薪资水平,即使主管强行提薪,因为没有标准,也会迎来中下层员工的质疑,以及对未来的目标迷失感;

2.没有奖金分配机制:对于紧急项目、重难点项目,没有阶段性的奖励机制,无法做到灵活分配,也就无法动态刺激团队;

主管想明白了,之所以会在“加薪留人”的问题时反复纠结,主要是因为现激励机制缺失,人员能力不足,导致无才可用,团队战力下降,只能完全依赖核心(明星)员工,而针对这类员工,又没有更好的管理方式,所以造成其人心不稳,重新带来团队战力下降、依赖明星员工的的恶性循环。

当主管意气风发的找到Boss,想说服他投放资源来做这两件事时,Boss可以一句话怼回去:这里面会不会还存在哪些环节没考虑到呢?实际上,这名主管的思考方向没有任何问题,但是缺乏对整件事情的全盘考虑,既没有【系统思考】,又没有【化整为零、各个击破】,而Boss对此心知肚明,这里面肯定存在很多互相关联的细节没有展示出来,而这些才是陷阱所在。

从现在开始,主管的思考会更全面一点,因为这个问题已经默默升级成【如何提升部门服务能力】上来,TA画了这样一个【系统循环图】,试图先从全局考虑问题:

系统循环图:一种用于描述与分析复杂问题的有力工具,它让你尽量避免做出拙劣的决策,同时也是一种高效的团队交流工具。该图的因果关
用箭头表示,假如是同方向的变动关系(正相关),则为S线,假如是反方向的变动关系(负相关),则为O线。

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系统循环图中的箭头表示因果关系,S和O分别表示正相关、负相关。比如图中的【有效员工能力】和【部门服务能力】,当前者能力值越高,后者能力值也越高,那么就是一条S线。而【系统支持(管理工具)】和【管理压力】之间,当前者的支持性更强,后者的压力就更小,那么就是一条O线。

接下来,应该让主管再次找到Boss并解释这张图(下面仅列出简单概述):

1.“我”需要找到平衡投入和产出的办法,至少需要知道,平衡的因素有哪些。一般来说,一个部门被投入的资源是有限的,有限的资源匹配有限的目标。“我”可能需要先确认公司的整体目标,并且尽量能了解其他部门的情况,再综合评估本部门的【增强计划】,这会带来一定的时间成本,但是会在后面的工作开展中减轻管理压力;

2.当工作负荷增多时,错误率肯定会上去,“我”这里会面临更多的管理压力,最终也会导致整个部门服务能力降低。所以公司的长远战略规划和短期目标,要切合实际,并稳步实施;

3.现在市场上对核心人才竞争激烈,TA们会持续受到外界工作机会的诱惑,而这些人才是我们能增强服务能力的根本,即使TA们不跳槽,也会影响现在的工作效率,同时也会影响其他非核心员工的心态,最终导致整体能力值降低。所以需要采取一些措施来缓解这种情况,比如晋升机制、培训、招聘等。

4.晋升机制是面向部门全员的,所以需要首先将现有员工定岗定级定薪,这个标准需要参考业界常规标准,这需要HR部门的配合与支持,同时会带来成本;

5.晋升标准需要公开给所有人,同时要可操作、易追溯,OKR/KPI工具必不可少且不能流于形式,否则团队人员的情况无法追踪,更无法评价,会对“我”产生新的管理压力;

6.奖金分配机制需要兼具制度性和灵活性,同时需要做好分类设计,比如团队奖、个人奖、进步奖等等(图中没有,因为画不下,它应该与晋升考核机制平级,同时也带来成本);

7.好的培训计划,可以提升员工工作能力,这样会有很多员工有机会升级成核心员工,不过要注意,这里有一定的延时(时滞),并且也会有成本;

8.团队的新鲜血液必不可少,所以需要根据部门内部制定好的级别标准来进行招聘,同样,这里也有一定的延时(时滞),且带来成本;

9.无论是基于成本还是管理需要,淘汰不合适的员工是有必要的,这会减少成本;

........未完........

关于【提升服务能力】的问题通过图形化展示出来,并辅以解释,不仅能“逼迫”自己从整体进行思考问题,也能让相关人(比如该例的Boss)能全面理解你的现状,以及要表达的想法。

其实在日常工作中,我们无时无刻不在面临一些复杂的事情。以我熟悉的软件开发领域为例,假如你作为高级架构师,承担下一次的系统化改造,你至少需要考虑到这些问题:
1.新技术架构及选型;
2.老系统升级过程中的遗留问题;
3.转型过程中组织结构的问题(人员管理、能力、意愿等)

这件事情非常复杂,而且由于牵连甚广,你不得不通盘考虑整个情况,而且需要经常和团队进行沟通、说服(或者被说服),并能凝聚团队成员的集体智慧,一起来为这次改造出谋划策。此时,你作为总架构师,需要和团队采用统一的“语言”来对这件事进行描述,并用统一的策略来分析其中所有关联要素,我认为,系统循环图其实是一个很好的“沟通”工具。

到这里,大家会看到,系统循环图并没有带来新的能让人“惊叹”的知识或结论,只是将一些朴素又合理的关联节点聚在一起,更加清楚的展示了一个系统(问题)在运行(发展)时,会涉及到哪些变量,以及这些变量的相互影响关系,为我们在分析问题时提供全局视野。

当然,笔者在这【系统思考】方面,仍然是个小学生,前面的分享只能算的上一点小感悟。希望以后在知行合一的道路上,能更多反馈关于这方面的思考,最终能形成自己的一套思维框架。

茶叶与工业革命


最后,我们用一个小故事来结尾吧。

在18世纪中期,大不列颠(英国)的城市发展一直被下面的模型所支配:
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简单来说,就是城市人口会直接促使经济的发展,但是由于疾病和饥荒,会始终限制人口的发展。城市的主人用尽各种办法来促使人口增长,却怎么也不行。并且由于工业革命的开始,一些城市发展的副作用开始显现,比如环境污染、流行病的爆发等等,损害了城市居民的身体健康,以至于健康劳动力越来越少,工业发展受到了一些制约。

后来,一些城市的上流社会开始兴起喝茶,并且由于茶叶公司的鼓吹和宣传,让越来越多的人开始养成喝茶的习惯。而我们知道,茶叶是需要开水泡的,所以这也间接让人们逐渐养成了喝开水的习惯。本身茶叶具有一定的杀菌作用,加上开水本身也是杀过菌的,所以人们的身体越来越健康,出生率升高、死亡率降低,最终人口迎来大爆发,为工业革命奠定了良好的发展基础。

现在大家知道,【茶叶】这个元素该补充在上图的哪里嘛?

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