访谈背景
全球分享经济的大火已经燃烧到中国企业的内部管理，“共享服务中心”、“共享财务中心”——这种在国外非常成熟、具有分享经济特点的企业管理模式，目前也悄然受到国内大型企业的追捧。
作为国内房地产行业开展财务共享的领跑者，合生创展集团于2010年提出“前台经营，后台服务”的管理战略，同时业务快速增长，无法快速植入财务管理模式，管理成本上升，风控难度加大。在此背景下，合生创展积极探索新的财务管控模式，以达到易于复制的目的。近日，广东省首席信息官协会秘书长周庆林与合生创展财务运营中心助理总经理张建龙深入交流合生创展财务共享的建设与发展。
周庆林：贵公司为什么要建设财务共享中心？项目最初主要是为了解决什么问题？
张建龙：集团对财务管线的工作非常重视，2006年已经开始使用财务管控型的系统，实现了所有区域的集中，基本实现了所有区域公司的核算、支付、收款业务全部集中。随着区域集中，集团也相应建立了全国性的集中机构甚至是多种跨财务多种专业的服务机构，2008年成立了支付中心、客户服务中心。到2009年，支付中心从一个区域性的支付中心成为全国性的专项的付款集中管理中心。在2009年，集团董事局提出了共享财务服务中心这个想法，于2010年成立三人筹备组进行筹建。经过7年的建设、运营及不断改进，到目前为止，财务共享中心能够为全集团近10个业务板块（地产、商业地产、物业、基建、酒店、餐饮等）提供财务核算、资金支付、报表编制、费用报销、经营分析、财务信息化建设、税务政策审核、人才培养、管理咨询等服务，覆盖700+家公司。
周庆林：最初财务共享中心战略定位是如何确定的？过程中是否有调整？
张建龙：最初,我们对财务共享服务中心的定位是做高价值的财务服务，比如说资金共享、财务核算共享等一系列共享服务。现在，集团领导对我们提出了更高的期望，包括对外提供商业化服务，比如提供咨询服务、人才培养等。
周庆林：目前财务共享服务中心服务的集团/公司有哪些？
张建龙：目前的财务共享中心包括“合生财务运营中心”、“珠江人寿财务运营中心”和“广东耀正财务咨询管理公司”三个部分，业务涵盖18个行业、6个集团、1000多家财务组织，提供了内部银行资金支付共享、核算共享（费用、合同等的审核、核算、上市报表）、稽核共享等服务。
周庆林：建设财务共享服务中心为集团带来哪些好处？
张建龙：开始共享建设前，集团已有四百多家企业，涉及八个行业，范围从广东扩展到全国。集团在2009年已经感觉到，随着更快速地进入更多元的行业和区域，核心、高端、综合能力强的财务人员更加稀缺。为了解决好企业快速发展和财务人才稀缺的矛盾，就提出了要做共享建设的思路。它为集团带来的价值我总结为一下几点：
第一，通过财务共享的建设，统一了集团财务信息化平台，统一了适用于全集团的会计科目体系，梳理了集团集中核算、集中支付等管理制度，并将管控要点、业务流程嵌入信息化系统的建设中，实现规范化、标准化管理。
第二，梳理业务管控要点，如资金支付安全管理、资金计划管控、费用预算管控、主数据管控等，并融入到共享信息化平台的建设，实现了主数据统一管控、资金支付双重复核、资金计划自动管控、费用预算自动管控等，有效提升了风险管控的水平。
第三，共享的建立，促进了财务职能的分工，专业的人做专业的事，发挥财务共享的规模优势，减少了重复岗位，降低了财务运营成本。 第四，工作简单化、标准化、流程化；分工更细，为从事更高质量管理活动打好基础；将财务人员从繁琐的常规业务中解脱出来，从事更高价值的工作活动。 第四，2012年至2013年，随着集团业务的快速扩张，集团公司数量增加了近一倍.由于财务共享的规模优势，财务人员数量并没有随着业务的拓展而大幅增加。并且，随着财务共享管理的日趋成熟、信息化建设不断完善、人员素质不断提升，共享可以有效支撑集团业务的增加，快速接收新业务。
周庆林：在进行财务共享建设时的周期是怎样的？步骤有哪些？
张建龙：我们的财务共享建设可以划分为三个阶段。第一个阶段是：共享萌芽与筹备 （2006—2010年）。推进管理集中、组织集中，将“重项目、地区统筹、集团协调”的管理模式，转变为弱化项目的模式；建立全国重大付款的支付中心，区域集中、独立的收款、签约、合同一体化中心，形成财务核算及经营集中中心的模式；建立统一财务信息化平台，统一全集团财务管理系统，实现核算统一管理。同时，提出财务共享理念并开始筹备建设。
第二个阶段是由成本中心向利润中心转型（2011—2014年）。财务共享服务1.0 : 在2010年底开始共享的建设，经过1年的时间完成共享管理体系、组织架构、人员配备及系统标准化建设，逐步接收各集团业务；财务共享服务2.0:在2011—2012年，完成全集团业务接收，不断完善业务、财务及影像一体化信息平台的建设，实现业务集中管控； 财务共享服务3.0：在2013—2014年，逐步扩大财务共享中心的服务范围，覆盖财务核算、资金支付、报表编制、费用报销、经营分析、财务信息化建设、税务政策审核等，为集团经营管控提供有力支持；
第三个阶段是共享商业化运营（2014年—至今）建立内部虚拟收费结算模式：根据集团董事经营结算管理的要求，内部部门作为利润中心进行考核，实行多劳多得，财务共享虚拟市场化运营模式，对内提供更高价值更满意度的服务，并进行虚拟收费结算，为真正对外的商业化运营打基础； 推进商业化运营：在财务共享中心下正式成立商业化运营中心，开始对外拓展业务，包括管理咨询、企业内训、人才培养、信息化项目实施等。以品牌打造和人才培养为重点，推进人才结构转型、人的知识结构转型，提升财务人员综合能力。
周庆林：财务共享信息化平台如何构建，规划思路是怎么样的？
张建龙：做财务共享物理上要实现财务的集中，集中是共享的雏形，如果不能集中或者是集中后还需要投入更多的人力物力和成本，那就不是一个好的平台。
首先要集中、不增加成本。这里的成本不是指信息化成本而是指工作的成本。财务共享必须要达到业财的融合、流程的围壁，需要进行业财一体化的建设，包括对数据的融合和规划。所谓规划就是指数据在应在的程序出现，防止出现数据的重复和错乱。接口和流程体系需要全流程管控，避免用传统的思维规划信息化。财务动作要自己完成数据全部来源与业务，进行业财一体化。要对原有的数据进行规划，先规划数据再考虑系统。进行信息化规划首先要满足核算、支付。接口需要慢慢扩大，规划不能一下子做全，初期规划太全面或动作太大，就需要太多部门的配合，削弱了推进效率。初期规划需要做一个适合当前的财务管控、共享规划，这个规划可以不断迭代上升。共享首先要达到数据的集中和围壁，所以必须清楚数据源在哪。拿财务管控来说，首先要规划资金收付的总体管控要求，针对不同业务板块的收支逐步打通。业财的融合需要逐步打通到业务的最前端，最终实现业务在做账而非财务在做账，通过财务对业务的动作进行管控。
周庆林：业务、财务一体化建设关键点有哪些？
张建龙：首先要整体规划，不要只是满足核算、支付来设计，做到既要有高度又要有阶段性、全局性，数据要来源于业务，并确保实时和准确。要明确的是，业财一体化最终的目的是要服务于业务。我们开展服务的目的就是要将业财一体化的触角延伸到对业务动作的管控，避免业务和数据出错。越高级的业财一体化越要加强对数据源头的逻辑控制。
周庆林：财务共享未来的发展规划思路、发展方向是什么？
张建龙：从财务共享本身的发展趋势来看，未来的财务共享一定是一种全业务、全流程的共享，涵盖应收、应付、资金、费用、资产、总账和税务等方方面面，是业财税一体化的共享。随着信息技术的不断发展，未来的共享会是一种智能共享，通过机器来代替人工完成很多重复性、交易性的工作，极大地提高工作效率。这也意味着共享需要转型，除了不断提升对内的服务质量、效率及满意度，还要考虑商业化的拓展，这也是我们共享中心未来发展的重要方向。
为了匹配共享未来商业化的发展，接受市场化的竞争与考研，必须打造一个具有战斗力的团队，将我们在共享建立、运营管理过程中积累的经验总结升华，形成重要的知识资产和经典案例。为了增强团队成员的专业知识和综合能力，要建立起人才培养机制，帮助共享人员转型，才能更好承接外部的管理咨询、企业内训等业务，提高更高水平的服务，创造更大的经营价值。
