（本文是学习笔记，与大家分享）
4. 使用自顶向下的估算方法
自顶向下的估算方法是项目经理使用类似项目的估算，同时使用一些经济数学的理论，来得到当前项目的预算结果。当企业为其他公司做项目时经常采用自顶向下的估算方法。在公司内部，IT项目经理仍然会做一些类似于过去曾经完成的项目，假设使用磁盘镜像服务器安装一个新操作系统的项目，如果项目经理过去曾经使用过磁盘镜像服务器安装过其他的操作系统，那么他对如何进行当前项目就会有很多比较好的想法，这些曾经完成的项目中被证明的历史星系可以让项目经理在采用自顶向下的估算方法节省更多的时间，因为他利用原来成功的经验。
事实上，大多是IT项目以前没有做过，这是采用自顶向下估算方法的问题，尤其是IT发展的如此迅速，一般情况下，每个环境都需要定制，所以采用自顶向下估算方法没有自底向上的估算方法可靠和实用。
1.
实用模拟估算，如果你正在开发的项目与过去完成的项目类似，实用模拟估计是你最好的选择，模拟估计方法实用历史项目信息预测当前项目的成本，他是自顶向下估算方法的一种类型，模拟估算是将历史项目的实际成本作为当前项目的基础，实用历史项目的成本，同时根据当前项目的范围，规模和其他已知的变量来估算当前项目的成本。
这种估算方法比其他的估算方法节省时间，但是准确性差，当希望快速给出估算结果时，这是一个不错的方法，它只给出项目成本的一个大致结果。
2.
实用参数估计 另外一种自顶向下的估算方式是参数估算，参数模型是基于一定的参数实用数据模型来预测项目的成本，模型中的参数因项目的复杂程度的不同而有所不同，这个参数可能是每立方码的费用，每个单位的费用，一个复杂的参数可以使每单位的成本乘上一个调整因子，这个调整因子对其进行调整，当使用参数魔性时，一般要使用参数，正是这些技术参数，IT项目经常不适用这种方法。
5.
完成时估算 完成时的预算是项目各个阶段的预算总和，这是整个项目的预算保障，如果项目经理把项目分解成各个阶段，那么每个阶段都要反映出阶段所需要的费用，这种方法的好处是公司不必要在一开始就把全部阶段预算资金分配下去，而是先分配项目启动资金，然后完成一个阶段任务，分配一个阶段资金就可以了。
这种方法的最大优势在于公司可以在项目的下一个阶段开始前一直使用划拨给项目的预算，另一个优势是在于它能够使参与项目的人通过了解项目各个阶段的成本来把握项目，并从而得到项目的总成本。
使用这种方法可以使得各个部门对每一个阶段的成本，资金到位时间以及项目总成本都有一个清楚的认识，即使有的阶段没有现金支出，项目经理也应该把它们包括进来，在有的情况下，你需要把完成各个阶段所需要的工作小时数量加起来乘以雇员时间成本或咨询专家成本。
6.
零基运算，你还可能遇到的概念是零基运算，零基运算意味着预算总是从零开始，而不是在其他类似的项目基础上把支出一个个列出来。零基运算要求开始时余额为零，也就是说，你不能把去年IT部门所有项目的预算费用，加上20%，就作为今年的升级预算，零基运算迫使项目经理计算出项目每个阶段的实际成本。尽管这个方法类似自底向上的分析方法，但这个方法常常用在一系列项目，一个部门或者要持续几年的长期项目，IT项目经理对于零基预算的最大意见在于这使得他感觉好像在重复劳动，事实上，它迫使你确定物品或服务的价格没有发生变化，如果改变了，零基预算就会反映出来，零基预算迫使项目经理产生一种责任感，因为他们必须要得到服务以及要购买的硬件的准确成本。
有些项目经理可能根据类似预算而制造出一个新的预算，请你不要这么做，如果你这么做，公司可能再花冤枉钱，而你付出的代价则是你的项目和工作。如果你把去年的预算添加20%，作为今年的服务器升级的预算，到实际购买服务器的时候，价格可能上涨了30%，这个时候就得去和项目相关人员解释。如果要求使用零基预算，那么就一定要使用他，即使目前的项目和原来的项目一模一样，也要去进行实际的调查，并准确的报告他们。这个过程很枯燥，但也正是这个过程被称为工作。
7.
确定项目的支出，表面上看，项目的成本很容易预测，只要找出需要的硬件，把它们加起来，就是所需要的成本。其实没有那么容易，预测项目成本还涉及其他方面的因素。预测项目支出时，项目经理必须要考虑员工个人，员工的组织形式，硬件花费，项目已确立的范围以及实施计划必须的硬件等，所有这些变量对于项目支出的长期计划的制定，计算，以及合理假设都很有帮助，要想创建准确的预算，缜密的计划和丰富的经验是最重要的两个因素。
1.
物品成本，自造或者购买产品的决定是管理的一个基本方面，一些情况，购买是划算的，而另外的情况，自己制造是更为合适的，自造，购买分析是最初定义项目范围时使用的决定自造还是购买的方法，在项目的进展过程中，还需要自造购买分析方法，除了需要考虑自造或购买的初始成本，还要考虑后续的大量费用，比如维护费用。究竟是自造还是购买需要考虑诸多因素，比如
i.
组装需要多长时间，如果团队有组装的经验，那么可以准确预测组装过程需要多长时间，从而计算出组装过程的成本。
ii.
技术人员还有那些工作要做，考虑技术人员的时间，时间成本以及项目中技术人员要承担的其他任务。
iii.
供应商是否保证他们的工作质量,如果由供应商来组装，供应商应该对他们的服务有相应的承诺。
iv.
值得这么麻烦吗？有时自己动手带来的麻烦远远超过了节省的钱，在有些情况下，特别是当自己动手节省不了多少钱，应该让供应商来组装更有效率。
2.
估算工作小时数 在项目管理中最困难的因素是时间，也是最难预测和最容易失去控制的因素。作为项目经理，你的时间是宝贵的，不能让用户，传呼打扰，但是还有那么多的用户要来找你，每天用在处理解决问题的时间和真正用来开展项目的时间相比，他们占了很高的百分比。作为项目经理，可能并不参与项目的每一个实施步骤，但是你必须喝你的团队并肩作战，耐心地解决和项目成功相关的问题，而且你还需要时间跟踪报告项目的实施情况。在有的公司里，你可能身兼数职，一方面做用户支持，另一方面还要从事项目的各个阶段的工作，跟踪项目的执行情况，不管是怎样的情况据诶管理你的以及其团队的时间的能力对于项目的成功与否至关重要。在做项目预算时，使用最坏和最好的情况来预测团队成员的时间，许多项目经理，对人力成本有一个范围，对每一个人的平均小时工资和预测的团队成员完成任务所需要的小时数来准确得到最好，最坏和最平均情况下每个图案对成员所需时间相关联的成本情况。
在分配任务资源的时候，应该考虑下面两种情况
l
生产率，一个高成本的资源比一个低成本、工作经验少的资源在完成任务的时候更快更有效率吗？
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增加资源与回报的规律 给某些任务增加资源并不一定会按比例减少开发时间，比如安装电话线时增加2个人可能会使得任务完成更快一些，但是如果同样增加4个人并不一定更快。
3.
使用pert ：通过最好和最坏的情况可以很快和很容易地获取平均成本，你也可以采用稍微复杂的算法，就是工程评价技术，也称为pert，是估算完成活动时间的理想方法，它采用加权平均来预测活动需要的时间，这个加权平均是最悲观值加上最乐观值再加上4被的最可能值最后除以6，之所以除以6是因为在计算加权时，最悲观值的权重是1，最乐观值的权重是1，最可能值的权重是4。所以要除以6。
8.
跟蹤預算支出
支出很容易超過預算，破坏预算的不是购买行为，而是缺乏计划，隐藏成本以及缺乏整体的调查研究。
1.
失控项目 从名字就可以看出，开始进行很好的项目，逐渐出现加速，力度增加，项目范围也扩大，最终导致在预算，时间甚至你的信誉或事业方面出现严重失控，项目失控的一个最大因素就是预算，项目经理经常把钱抛向问题，而不是寻找解决方案。失控项目可能出于以下几种原因：
i.
缺乏计划，在项目的各个阶段没有做好计划，在项目的开始而不是最后失败了。
ii.
缺乏项目视图 没能给项目确定一个清楚的目标
iii.
项目范围扩展 管理层和各部门不断给项目加入新的细节和要求。
iv.
缺乏领导 缺乏领导，项目注定要漫无目的的前进，从而导致额外的费用。
v.
缺少变更控制，ccs是对变更和增加项目范围进行评估，批准或者拒绝的正式过程。
2.
跟踪支出，项目开始前，你需要了解企业有关项目支出跟踪和控制的规定，有些企业预算由管理层控制，同时要听项目经理的汇报结果，而另外的一些企业，项目经理负责每天跟踪项目的支出情况，有很多工具可以帮助你跟踪项目支出，不管使用那种工具，以下是你必须要包含的一些因素，
i.
工作时间，对于任何项目来说，时间都是最昂贵的因素之一，所以应该制定一个计划让团队成员报告他们投入给定项目的时间，如果供应商或者咨询专家按照小时收费，也应该创建一种方法使得他们可以报告自己的工作时间，如果公司实行加班或者周末工资，也应该创建一种方法，团队成员的职能经理也希望了解这些员工花费在这个项目上的时间。
ii.
购买物品 跟踪所有为你的项目购买的硬件，工具，软件，电线和其他的物品，包括用现金支付的小东西，比如比萨，晚餐以及其他一些位团队购买的物品。
iii.
软件许可证，如果你的IT项目包括软件许可证费用，那么一定要记录这些费用。
iv.
工作站和服务器，如果你的IT项目包括工作站和服务器，那么要记录购买价格。
v.
实际的偏差，在项目进行过程中，你估算的成本与项目实际的成本可能有一定的差距，这个差距也应该被记录。
本文转自凌辉博客51CTO博客，原文链接http://blog.51cto.com/tianli/176324如需转载请自行联系原作者
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