（本文是学习笔记，与大家分享）
本文按照如下的顺序进行：
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预算基础
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预算类型
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实施自底向上的成本估算
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使用自顶向下的估算方法
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完成时预算
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零基预算
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确定项目支出。
本文讲述的是金钱，或者说是经费，工作成本，资金或者基金，不管是什么，要完成项目，它都是一个非常重要的部分，在为客户提供产品和服务时，需要一个预算，需要一些资源，项目需要人力工时的投入，例如开发人员的时间，数据库专家的时间，网络工程师的时间，同时还有为安装软硬件而付出的工钱。
项目需要预算以确切的知道要用多少钱，或者称为经费，才能达到项目的目标，你的项目目标需要制定一个计划来建立估算以及预测项目的总成本，还要说明为什么项目值得投入那么多的成本，为什么要从供应商哪里购买那么多的产品，并且还要投入那么多的时间，你应该准备一个阶段预算，他是一个与进度内使用的资源相关的。 任何项目经理启动项目都离不开预算，实际上，有了这个预算，可以让项目相关人员明白开发这个产品到底需要多少钱，另外，经过预算，项目经理可以真正知道这个项目到底要做什么，只有管理层批准了项目预算，项目目标才可以变成现实。
1.
预算基础 项目开始前，你需要编制预算来控制和记录项目的花费情况，当编写可行性计划时，毫无疑问地要包括项目的成本和投资回报率，一旦项目获得批准，或项目的资金预算得到批准，你就要进行更为深入的调查研究，公司里哪怕是很小的部门都需要确切的知道你的项目会要多少成本，正如从事过IT项目的项目经理告诉你的那样，其实没有那么简单。
你需要一个预算，这样你的可以把注意力集中在项目的范围上，看看项目范围中你能够做什么，有时候你的预算得不到批准，你不得不消减开支或者稍作一点来完成项目，另外的一些情况不得不延期等待拨款到位，最糟糕的情况是由于得不到财务的支持而不得不放弃项目。
预算可以对项目的前进方向起到财务向导的作用，项目经理在做准备工作时已经清楚认识到一个项目交付后会有什么样的作用，项目预算可以帮助项目经理决定为完成那些可交付成果需要投入多少。
当你开始创建预算是，需要制定一个行动计划，创建预算的方法很多，IT项目经理比较喜欢用的一种方法是列出为完成该项目公司所要购买的所有产品，然后把所有的成本加起来，这样看起来好像没有问题，但是这样可能漏掉一些重要的东西，缺乏计划性，并且是错误的，更好的方法是吧你的项目分化成不同的阶段，然后对每一个阶段的成本进行估算，这个方法是阶段评估，尤其对大型项目是比较理想的方法。
阶段评估可以预测项目后续阶段的成本，可以对项目后续阶段进行更为详尽的估计和马上要做的项目工作，比较好估算，例如你可能知道这个周末要做什么，但是你可能不知道下个周末将要做什么，因为IT项目变化得很快，只能准确估算近期的活动，而对未来的估算就不很准确。
一个项目的关键因素是WBS，WBS是面向提交成果的对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动，通常，项目主要提交结果是项目里程碑，常常可以作为项目的阶段。例如一个应用系统从项目开始到结束，有一些逻辑的和可见的里程碑，项目经理可以采用阶段评估方法通过对下一个可预测阶段的评估来预计项目的成本。每个采用阶段估算的项目，其WBS可以在这个方法中有所体现，就像硬件实施项目一样，软件开发项目也有一些明显的阶段。
2.
确定项目的估算类型 项目经理需要掌握3中类型的估算，这些不同的估算类型将决定项目经理提交何种程度的估算结果，这三种类型是
a)
初步量级估算 这种估算是比较粗略的，一般在项目的初期中采用，属于自定向下的估算，他的估算误差在-25%到75%之间。
b)
预算估算 这种估算也有些粗略，在项目的规划过程中采用，也是属于自顶向下的估算，他的估算误差在-10%到25%之间。
c)
定义级估算 这种估算是最精确的方法之一，在项目规划过程后使用此方法，它与自底向上估算方法有关，估算误差一般是-5%到10%之间。
3.
实施自底向上的成本估算 项目经理喜欢估算成本，会计可不喜欢，作为项目经理，你所要做的一项最艰难的工作就是准确预测项目将要产生的费用，作为IT专家，你知道情况确实是这样，很多东西都在不断的发生变化，比如时间就是金钱这样的格言用在IT业中是再好不过的了，IT项目变动最大的支出是时间，主要是因为你活着团队对实施技术还没有做好充分的准备，安装使用一项技术可能要花去原来预算的两到三倍的时间，项目经理必须考虑到实施管理新技术的学习曲线。
项目经理并不总是清楚他的团队实施一个特定技术的能力，团队建设成本需要包括在项目预算中，既有培训成本也包括学习曲线，换言之，如果QA测试者使用一个新的检错软件，那么不仅支出培训成本，而且也需要明确测试软件的生产率，信息技术的重要性在于培训的价值和项目所需要的价值，而不是它存在的年限的价值。另外的一个不断变动的开支就是硬件，价格的波动很大，为了避免这个问题，项目经理应该实施自底向上的成本估算，自底向上的成本估算是指对每一个工作的组件进行详细的估算，并且考虑可能发生的变化，一个项目可以分为几个阶段，每个阶段可以估算出成本。也就是说，项目经理是沿着从项目的底层和根源到项目的交付成果这个方向来制定预算，项目的每一个预算都需要有一定的财务支持，这样就可以预测到最终成本，当开始创建预算时，要考虑以下问题：
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把项目分成若干阶段，把项目分成若干阶段，这样就比较容易确认阶段性成果。并且明确每个阶段要完成的任务，一旦把项目分成阶段，你就会发现把资金分配到各个阶段比对整个项目进行预算更具可行性。
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注意整合阶段，在为项目启动进行工作环境的准备时，预算要考虑到停工，拖延，在其他工作上投入时间以及项目经理为确保项目按计划进行而视察任务完成情况所需要的时间。
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考虑完成项目每个阶段所需要的满负荷工作量，满负荷工作量是以小时为单位来计算，它表示员工完成项目每个阶段所要完成的工作量，预算必须包括完成某个阶段所需要的小时数，团队成员付出的每个小时都意味着投入一定的成本，这样可以计算出完成项目实际上要使用的成本，另外如果一些工作外包出去，小时工作量还要考虑企业管理费用，基本的行政管理费和承担的风险等因素，作为项目经理，你一定要考虑一些辅助和额外的花费，这样才能得出准确的估算。
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考虑专业服务的成本，在整个项目中，可能需要聘请咨询专家，可能需要对团队进行培训，对客户的培训，如果在项目开始前没有对这些费用进行合理的规划，那么将来会是一种麻烦。
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考虑设备成本，如果要购买新的硬件，这很容易估算，但是如果采用租赁的方式，那就没有那么容易了，另外如果考虑项目使用的设备可能对所有可能受到项目实施影响的生产机器所产生的影响，设备成本也不容易估算出来。
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考虑生产成本，任何一个项目都有附加成本，比如复印，用户手册，网页设计以及开发费用。
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考虑质量要求，应该考虑所需要的测试等级，为满足用户的质量标准需要安排多少回归测试，集成测试。
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考虑风险，在项目的初始阶段，风险是不清晰的，随着项目规划的演进，关于风险的信息和风险管理也不断演进，返工，缓解风险，进度延迟和权变措施都是需要费用的。
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考虑储备金。所有的项目都面临挑战，项目经理应该考虑到不可预测的，不确定的事情，规划这种不确定的一个方法是要预留一些保证金来对付这些无法预测的情况。就像我们个人存钱以备突发事件，我们的项目也一样需要储备金，这些储备金可以在你的控制之下也可以不是。
一旦这些项目实施中的不同方面都考虑周全了，你就可以开始计算费用了，把项目计划分解到各个阶段，为每一个阶段建立开发进度表，并考虑当前阶段的开发费用：需要购买的硬件，需要购买的软件，购买许可证，咨询费用，内部开发人员的时间使用，每个团队成员完成这个阶段所需要占用的时间，风险和储备金，其他和项目相关的费用。
在項目的第一个阶段，列出需要的花费，第二，第三以及其他各个阶段都可以使用相同的模板来计算项目各个阶段的花费情况。
在自底向上的成本估算中，需要计算允许的改变，项目经理应该把每个阶段最好和最坏的情况分解成为各个可能的价格波动的情况，从而计算每个阶段的平均预算值。
通过在自底向上的成本估算中加入最好和最坏的情况，你就可以清楚地看到可能的极限值，但预算是根绝平均值计算的。估算中的有些元素根本不会达到最差的情况，甚至不会达到平均的水平，但有些却可能会达到最坏的情况，甚至可能更坏，怎样才能确定和每个元素相关联的时间值和金钱值哪？在做出预算时应该考虑下列的因素：
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以往的经验 如果你曾经参加过类似的项目，你可以根据自己的经验判断过去项目中是否有和本项目类似的阶段。
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历史信息 类似的其他项目可能有经验数据，这些经验数据对当前项目的预算可以起到指导作用，另外，你是否可以找到给你提供建议的顾问或者其他项目经理，向他们咨询一下在公司内部或过去实施类似项目时某些元素需要花费多长时间，项目团队成员对你的计划中的某些关键领域也许比较有经验，所以也要征求他们的意见。
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固定报价 供应商可能会就某种最终成果进行固定报价，通常固定报价的对象是一种产品而不是一种服务，而且报价在30天内有效
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标准成本，你的预算部门可能预先设定了某些工作的标准成本，比如没行代码的成本，安装硬件或者添加新的服务器的成本，公司的一些账目会描述各种工作类型以及相关成本，通过查看，可以知道这些价格，对价格的预先设定可以帮助你轻松估算项目的劳动成本而不用对每种工作一一估算，不过仍然要估算所需要的时间。
时间就是金钱，在一些企业，项目中的人力成本不作为项目的一个成本因素，而另外的一些企业，是按照开发人员的时间与客户进行结算的。因为硬件软件以及服务器的成本都可能波动，项目经理和管理层必须在项目的预算可以比预测的成本高或者低多少个百分点的问题上达成共识，根据项目和预算的情况，可能是一到两个百分点，也可能高达10个百分点，任何对预算的偏差都可能带来不安，因为这反映出缺乏计划，一般来说管理层希望预算能够比预测的总成本低而不是高，项目在预算之下完成并不值得庆幸，他常常说明你对项目成本缺乏合理的计划。为了避免产生异议，管理层和项目经理必须就实施中的偏差容忍度达成一致，不要在购买时就使用偏差容忍度来减轻压力，在有的公司，偏差容忍度可以成为当前项目成功完成的一种经济奖励。
本文转自凌辉博客51CTO博客，原文链接http://blog.51cto.com/tianli/174706如需转载请自行联系原作者
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