数字化结束了IT和市场营销的“创意”之间的传统分歧。如今，如果一个公司的市场营销策略要想起作用，那它背后最好有软件的支持- 从客户关系管理到预测分析——以及强大的CIO / CMO联盟。
近日，在威斯康星州的麦迪逊举行的Fusion 2014 CEO-CIO Symposium上，IT和市场部的高管们解构了那些有助于IT和市场部门相互合作的态度，流程和技巧。首先， IT部门不能再认为他们能够垄断数据驱动的结果。 其次，市场部门需要开始相信IT可以像他们已经依赖已久的外部供应商一样做出快速，有效的反应。
在本文中，American Family Insurance公司的信息系统副总裁Greg Pfluger;Duluth贸易公司的技术总监Tim Balliet;EMC Corp.公司Hopkinton企业市场部的高级副总裁Jonathan Martin， 将就打造一个强大的CIO / CMO联盟提出他们的建议。
问：什么造成了IT和市场部门之间的隔阂？
Greg Pfluger：如果你和你部门的IT员工交谈，他们通常会说， “我们和市场部的同事完全不同。 ” IT把自己看作]以数据和流程为基准，注重实际的一个部门。 IT认为市场部是“创造型的”，这也说明他们缺乏对于市场部最基本的认识。实际上，市场部的一些员工是公司雇用的最看重数据的员工，甚至比财务部的员工更注重数据。有如下原因。
首先，市场部，在过去的很长一段时间里，根据它自己的数据库来进行分析，而数据通常来源于外部。很多时候，市场部的员工都在努力寻找新的客户，所以你所提供的数据和所支持的系统无法帮到他们，他们从其他渠道来获取数据。
其次，市场部比IT部更早开始外部采购。看过Mad Men吗？这部美剧讲什么呢？他们为了获得外部媒体采购，免费提供创意服务。这就是广告一直以来存在的模式。所以市场部门自然认为任何事情都可以外包，不管是数据分析还是媒体采购。他们和具有丰富专业知识的人进行合作，他们更倾向于那些供应商，而不是企业内部的IT部门。
问：为了建立一个CIO / CMO联盟，需要做出哪些改变？
Pfluger：在American Family......我们通常经历这样一个循环，市场部按自己的方向前进，并不和IT进行合作 [至少一开始的时候] 。这也是我试图改变的事情之一。很多时候，市场部并不认为他们需要我们，因为他们进行的并不是一个大型整合化项目，而更像是管理我们的Facebook或Twitter的页面。
但是无可避免地，整合是必要的，因为，首先，市场的作用是转换为销售，所以[那些数据]总是要移动到网站上或我们的代理系统上。但是市场员工还会遇到无数其他的问题 - 数据安全，供应商管理，可用性管理。因此，要么市场部门自己建立某个系统，或者寻找外部供应商来建立，然后就会发生一个循环，当他们遇到某些障碍时，他们就需要找到IT部门 。这是我们需要改变的，让市场部门在一开始就让我们参与其中，这样我们就可以提供更好的IT服务。
Jonathan Martin：在EMC，我有一个伟大的CIO ，Vic Bhagat。两年前，我记得我们的谈话，从他的角度来看的话，我是一个用户。但我不希望只是一个用户。如果我只是一个用户，IT部门只是一个供应商，那我可以更容易地通过其他供应商获得他们所提供的服务。而我更想要的是一个业务伙伴。
我们在两年前建立了一个新的职能团队， 称为市场技术。这一 小团队在IT上有侧重点：它重点关注VC 风险投资机构，了解他们正在投资哪里和投资的技术类型，但这一团队也同时理解我们市场部的工作。 他们的主要任务是提供如何使用新技术来解决业务挑战的创意。
问：CIO们应该如何着手去建立一个IT /市场的合作关系？
Pfluger：首先， 必须了解市场部门真正想要实现的目标。 我给你举个例子。在American Family，在我加入了公司不久后，我了解到市场部有兴趣购买一些线索类管理软件，最有可能的是一种基于云的软件，以获得货币化的线索和跟踪某些线索来源的效果。
与此同时，我负责的事情之一是开始投入CRM软件，其中应该包括线索管理工具 。于是我开始和市场部的同事进行讨论，我说， “我们有几个不同的选择：要么我想出方案把你想要的线索管理软件和[新的]CRM软件相整合，或者几年后，我们将替换你的解决方案，但是归根结底我必须明白你想要达成的目标。”
我意识到，当我们谈到客户资料管理，或者IT到底能做些什么的时候，他们并不了解某些CRM软件的功能。因此，我们进一步就我们能够提供的，超越第三方线索管理软件的功能进行讨论。出人意料的是，他们同意先暂缓线索管理项目，即使我们还需要一到两年才能提供该服务，因为他们意识到 在CRM解决方案中可以提供很多功能 ，而投资短期的解决方案并不明智。 但是，我们必须对于他们的目标有着深刻的理解，并且他们也必须明白我们的规划和能力。
Tim Balliet ：在Duluth，我有着为小型公司工作的优势，我们的文化是这样的，我们经常沟通，我们办公室的门总是敞开着的。我无法做到的是，不能以市场部希望的那样，快速地实施解决方案。
所以，我必须改变整个IT部门的紧迫感 - 确保数据的安全，维护数据完整性，但是.....把数据存储到云中。除去了硬件和等待内部技能的时间;把所有的数据都移动到云里，我们就可以清除障碍。当我们坐下来与市场部交谈，他们有一些很不错的想法 - 其中一些非常棒 – 我们有能力在一个研发的环境下实现这一切，而且并不需要等待数周。
问：需要哪些新的IT技能，有助于把数据转化为市场营销的竞争优势？
Pfluger： “数据科学家”一词被过度使用，但它却是我们最好的术语。你需要那些对于数据有着更深入见解和能够理解盖然论的员工。在保险行业，我们经常谈论预测模型，我们也已经使用了多年。这些相同的概念不仅适用于市场流程，也适用整个销售和服务流程。 ...在IT部门，我们需要更多的员工来帮助企业用户了解为了支持[分析]，系统是如何建立的，以及你建立的系统并不是完全通用的，而实际上是盖然论的。
Martin：我们建立了一个名为市场营销科学的实验室，在那里聘请了数据科学家。我们聘请了两种人：统计学家和程序建模员。我们将他们进行配对，这样就构成了数据科学家。我们开始汇集越来越多的数据，然后我们意识到，销售团队也在做同样的事情;而服务团队，他们也有数据科学家，业务部门，他们也有。我们都试图获得相同的数据。我不只是希望获得市场数据，我还想获得销售数据，服务数据，遥测数据，及其其他任何我可以获得的数据 –而其他部门也一样。和IT部门之间具有深远意义的一次会议是，当他们站起说：“我们将把商务智能作为一种服务。 ”
这一IT团队的职能有以下四项：
所有数据的整合
商务智能作为一个服务平台
一套核心分析工具的采购
数据科学家的工作职能
所有的企业都有高峰和低谷，当你需要数据科学家时，只有极少数的机构，能够提供你所需要的技能。 ... IT团队做出的决定是组成一个数据科学家的团队，处理和IT相关的信息，并可以向公司各部门，服务团队，市场团队做出快速应变。
