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在考虑端到端之前，需要考虑供应链的目的，如何真正为公司创造价值，如何超越竞争对手？数字化可以让供应链从预测性转变为规范性，当你把一条供应链整合在一起时，你会把物流、制造、航运、上市等尽可能地紧密地结合在一起。
当供应链专业人士聚集在一起讨论中断问题时，话题通常会转向物理中断，但如果最大的破坏不是战争、气候变化或地缘政治呢？如果供应链面临的最大问题实际上是和增长相关的，那该怎么办？
这是施耐德电气高级副总裁Kenneth Engel在拉斯维加斯举行的Manifest 2024大会的一次小组讨论中做出的回答。Engel在回答主持人康科迪亚供应链集团董事总经理兼创始人Donna Palumbo-Miele的问题时表示，施耐德最大的供应链中断是因为现有供应链不能支撑业务的快速增长。
他说：“我们通常以较低的个位数增长，这在过去四年里对我们的行业来说是正常的，我们的六项不同业务都实现了高达两位数的增长，可以说，这震惊了我们的供应链。作为供应链专业人士，我们都知道，至少可以说，预测并不总是准确的，这就是我们真的遇到了很多麻烦的地方。”
Engel接着说，最大的问题是上游供应商，特别是在这些供应商中，有这么多是中小企业，只是无法像施耐德的增长那样迅速扩大规模。
Engel指出：“我们在工厂和配送中心遇到了一些困难，但我们能够渡过难关。”他补充说，施耐德启动了一项计划，为该项目指派100名采购专业人员，以应对这些挑战。
“当我说项目时，我们需要弄清楚哪些供应商在苦苦挣扎，哪些供应商将在未来数年苦苦挣扎，”他表示，“当我们看我们的长期预测，一开始，我们70%的收入来自北美，我们确定了37000个组件，这些组件在历史上一直是我们最大的挑战，我们把他们和大约300家供应商捆绑在一起，然后我们开始工作，我们聘请了一家咨询公司，因为我们希望在几个月内完成这项工作，而不是几年，我们与这300家供应商进行了密切接触，了解他们的制约因素，他们面临的挑战，以及我们如何帮助他们，我们拿出了600多项行动计划，这些都是我们仍在努力的事情。”
施耐德同意另外约200家供应商建立冗余产能，并会见了这些企业的高管，以确保他们的商业模式与施耐德的一致。Engel说，这一过程已经成为公司常规管理系统的一部分。
网络攻击开启了管理变革的序幕
在拜尔斯多夫，正是一次网络攻击让这家德国化妆品公司做出了必要的改变。
Emberger说：“我们在2017年遭遇了一次网络攻击，公司停顿了两周，我们无法完成任何订单，甚至无法使用手机，这向我们展示了机器和工厂的脆弱性，这些机器和工厂都受到了病毒对我们的计划系统和ERP系统等的影响。”
这一事件启动了该公司的数字化转型，导致在采购中建立冗余，并使用人工智能来提高可预测性。
“我们启动了战略合作伙伴计划，并在我们的工厂中增加了韧性，我们降低了产能利用率，并建立了备份产品组合。” Emberger表示。他指出，这一流程帮助公司应对了新冠肺炎业务中断带来的98%的服务水平。
拜尔斯多夫也面临着法规的干扰，事实上，Emberger表示，监管是该公司面临的最大干扰。
他说：“我们使用大量化学品;我们在包装中使用了大量塑料，这一点真的必须朝着二氧化碳排放量净减少的零目标转变，这一目标限制了供应商的数量，并限制了消费后可用材料的数量——回收材料、铝、塑料和其他供我们使用的材料”他说。
数字化推动变革
对于这两家公司来说，数字化的推动正在帮助推动它们所需的变革，然而，这些努力需要端到端的方法。Emberger说，这个过程从供应链的一开始就开始了。
他说：“我认为，在你考虑端到端之前，你需要考虑你的供应链的目的，你如何真正为你的公司创造价值，如何超越竞争对手?我认为这就是你需要考虑的，这就是你的供应链的设置，我们的供应链是以消费者为主导的。”
他说，数字化还可以让供应链从预测性转变为规范性。
“许多公司仍然非常垂直，”Emberger指出，“物流、制造、航运、上市——这种情况将会改变，关键在于，当你把一条供应链整合在一起时，你会把它尽可能地紧密地结合在一起，你会让组织围绕着它，然后你会有一个组织来领导它。”
