第一部分 引子
《教父》中有句经典台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运”。宋代禅宗大师青原行思，提出了人生的三重境界：参禅之初，看山是山，看水是水；禅有悟时，看山不是山，看水不是水；禅中彻悟，看山仍是山，看水仍是水。这也是认知的三重境界。刚开始接触时，只是模模糊糊的感性：看山是山，看水是水；随着实践的深入、认知的加深慢慢会接触到事物的本质，这时看山不是山，看水不是水；而最后大彻大悟时，找到本质，选择美好，坚持初心看山仍是山，看水仍是水。认识世界是方法，改造世界才是目的。为认识世界要达到两个小目标：识局、破局。所谓识局，是找到事物的本质；所谓破局是在思维层面找到突破口，找到解决问题的方法；改造世界只是在执行这个破局方法。
教父：花半秒钟就看透事物本质的人
第二部分 识局
1 概述
所谓识局是指找到事物的本质，而现实往往复杂无比，这就需要大胆假设、小心求证，在不断的假设、判断过程中找到事物的本质。对此《毛选》“实践论”提供了指导方法，它提倡知行合一的认识观：实践、认识、再实践、再认识，循环往复，一次又一次循环往返，由此加深认知的深度、提高认知的准度。按《毛选》中的话来说，认识的过程有三个阶段：
1) 感性认识：开始只是看到事物片面的、现象的、外部联系的东西，还不能形成深刻的概念，做出合乎逻辑的结论；2) 理性认识：感觉、印象反复多次后产生概念，抓着了事物全体的、本质的，内部联系的东西，循此继进，使用判断和推理，产生合乎逻辑的结论；3) 指导行动：是用客观规律去改造世界；4) 迭代反复：根据实践的结果来完善认识。很多时候须反复失败过多次，才能纠正错误的认识，达到和客观过程的规律性相符合，将主观的东西变为客观的东西，即在实践中得到预想的结果；如果要用一句话来概括《毛选》：那就是它只讲了认识和改造世界的关系。整个《毛选》也在传递着这样一种理念：不崇拜、不盲目、积极实践、为我
想那么多，先干起来再说！ 具体到识局的方法上，可选的有：归纳法、演绎法、类比法、5WHY、鱼骨图、系统思考。
2 归纳与演绎
最常用的识局方法归纳法和演绎法。归纳法是指从多个个别现象中找出共性，演绎法是从一个假设（公理）中推导出一个结论。昨天太阳从东边升起来，今天太阳从东边升起来，得出结论太阳是从东边升起来的，这是归纳法。今天天上有乌云，可能会下雨，出门要记得带伞，这种是演绎法。通常这两种方法会放在一起来使用。归纳是为了找出规律，演绎是为了找出问题的应对之道（演绎的结果）。比如：昨天太阳从东边升起来，今天太阳从东边升起来，明天太阳会从东边升起来（演绎的结果）。归纳和演绎虽然常用，缺陷也比较明显。归纳法中，如果选择的样本有问题，归纳的结果就会不对。如果太阳可以从东边升起来，也可以从西边升起来。但如果归纳的这个人所选择的样本，恰好是太阳从西边升起来的情况，那么他归纳出来的结论就是太阳从西边升起来，这就不对了。显然归纳出来的结果是否对和选择的样本有关。另深入还会发现归纳得有样本才能归纳，没有样本就不能归纳，因此归纳法对于黑天鹅事件，从来没有出现过的事件是无能为力的。演绎法中，能否得出正确的答案也和前面依据的前提有关，前提如果不对，演绎的结果也会不对。演绎法中有个著名的三段论：是人都会死，苏格拉底也是人，那么苏格拉底都会死。这个三段论中如果苏格拉底是外星人，那么苏格拉底到底会不死？我们就不知道了。 
归纳演绎无序变有序
3 类比分析法
对于黑天鹅事件，在严重缺乏样本的情况下，归纳法、演绎法往往无效。比如要新冠疫情初期，要分析新冠疫情带来的影响，会很难。 
黑天鹅事件怎么办？还是刚才那问题“新冠疫情初期，分析新冠疫情带来的影响？”直接分析，很难、非常难。而现在非典已经过去很长一段时间了，各种数据已经公开了。用类比法将新冠和非典进行对比分析，会发现新冠疫情的影响远远超过了非典，由此得出了一个更靠谱的分析数据。 类比法分析的时候，要通盘考虑事物的背景、触发条件、各方态度、出现结果，对比的两个事物之间有那些是相同的，那些是不同的，各自的力量、持续时间如何都要分别加以考察。刘鹤总理的《两次全球大危机的比较研究》就是这方面的典范，这本书中类比分析法应用得很好，且做到了多层次、多角度的，对理解类比分析法的应用非常有指导意义。
两次全球大危机的比较研究
4 鱼骨图与5Why
鱼骨图又叫石川图，是一种发现问题“根本原因”的方法，也称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因。
鱼骨图分析法 5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续问为什么(WHY),直到找到真正原因的方法。 鱼骨图是从广的角度来找事件的原因，5why是从深度的视角来找事件的根因。两者通常会结合起来使用，即头脑风暴开始后从先鱼骨图广的视角先分析，锁定范围后再用5why从深度的视角加以分析。 职场上，经常会发现这样一个现象，有员工在摸鱼。看见这种现象，我们不能一根子把人打死，因为有如下可能：l 他在偷懒；l 他累了在休息；l 他已经做完工作了；l 他主管安排的活少了；l 他公司业务少了，主管没活可安排；即便是偷懒，也分为经常偷懒，还是今天偶尔偷懒。前者是本性问题，后者还能分为故意和无意为之，看吧，只有把问题摸透了，才能找到正确的解决方法，不然就是差之丝毫、谬以千里！
5 系统思考
相对简单问题，或者说已经可以解构到同一水平面的问题，前面介绍的方法已经够用。对于复杂问题，上述方法往往会有些力不从心。这种场景就需要系统思考了。系统思考来源于控制理论，它不仅适用于自动化，航空航天等领域，也适用于战争，管理学，经济学以及其他领域。系统思考需要我们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考的威力有多大，毛主席通过它创业成功就是一例！《论持久战》就是这方面标准的教科书。
《论持久战》中开篇毛主席就说：“全世界都关心抗日战争，中国人民也渴望战争的胜利，但战争的过程究竟怎么样？能胜利还是不能胜利？能速胜还是不能速胜？很多人说是持久战，但为什么是持久战，怎么进行持久战? 这些问题，不是每个人都能解决的，甚至是大多数至今都没有解决的”。开篇毛主席明确了研究的方向，接着说了研究的方法“要用科学的方法，实事求是地进行研究”，然后展开细致的论证分析：中日之间战争的根本原因：帝国主义的日本，和半殖民地半封建中国的决死战争。发展阶段及每个阶段的特点：l 第一阶段：日本气势凶猛的进攻，中国抵抗不住，后退防御，战略退却阶段；l 第二阶段：中国军民大量进入敌后，开辟敌后抗日根据地，进入战略相持阶段；l 第三阶段：中国军民已经积累了足够的力量，战略反攻阶段； 最后结果：中国会亡吗？答复，不会亡，最后胜利是中国的。中国能够速胜吗？答复，不能速胜，必须是持久战。 主席从日本，日本、中国、国际三个方面展开论证。
l 日本的长处是其战争力量之强，而其短处则在其战争本质的退步性、野蛮性，在其人力、物力之不足。l 中国的短处是战争力量之弱，而其长处则在其战争本质的进步性和正义性，地大物博能支持长期战争，幅员广阔有很大回旋余地。l 国际上日本失道寡助，中国得道多助。 为取得胜利我们要做什么？怎么做？l 人民战争：全国层面的政治动员，发动人员加入战争、支持战争；l 持久战争：积小胜伟大；l 科学战争：外线速决进攻战，和内线持久防御战，同时在作战过程中掌握主动权。后来毛主席又和同志们说“暴露问题再去解决问题的不是好领导，问题有点征兆还没完全暴露就去提出问题给出方案，解决问题才是领导的工作”。
《论持久战》并没有清晰描绘整个战争细节，但整体的轮廓和走向，事后过程完全符合。这就是主席的能力，主席就是有能力的领导！这就是系统思考的威力。此外要发挥系统思考的威力，还必须注：系统思考的全面性系统思考的全面性是指思考时要正确，准确，不重复、不遗漏，不片面。 系统思考的结构与层次性系统思考的结构性，是指思考的时候，思维可以跳跃，但所涉及的要素、要素间的关系至少在描述的时候，结构要严谨有逻辑让人好理解。系统思考的层次性，是指虽然系统思考要求考虑整体，在具体思考的时候要适当聚焦，什么层次思考，就考虑这个层次的问题。做到尽可能分开，以降低思考难度、简化问题。系统思考的整体性 系统思考的整体性是指在思考的时候，不仅仅是关注当前系统，更要关注到这个系统所在的大系统，大系统中其他系统对当前系统的作用与反作用。 有了系统思考的整体性，那些所谓的头疼医头，脚疼医脚的事儿会得到有效的节制。 系统思考的动态性系统思考的动态性是指思考的时候，要加入时空关系，关注过去系统怎么样，现在系统怎么样，未来会怎么样，用发展的眼光看待问题。作用在系统上的其他作用力随着时间的变化，强弱变化如何，持续强度是否有变化，是否消失。加入这个元素后，得出的规律就有了更多的数据来验证，会更加的靠谱；加入这个元素后，思考就具有长期性了，就会有一种“很多当初要死要活的事情，回头一看，原来那都不是事啊！” 系统思考的创造性系统思考的创造性是指思考的时候，思维灵活、不僵化，根据需要、创造性地提出一些想法、或正向、或逆向、或发散、或对比排除，不拘泥于一招一式，奔着可行解决方案而去。综上：系统思考时要要严谨、用全面、深刻、发展、动态的视角来分析、思考问题，创造性地解决问题。思维界，系统思考是屠龙刀“武林至尊，宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从”的美称。好用！
宝刀屠龙号令天下！
现实中有人是不知道有这种方法，而不采用；有人是不懂而不用；有人是用起来复杂（成本大）而不用；有人是杀鸡用牛刀用得费力而不用。如此种种，最后的结果是“宝刀屠龙封刀退隐”。 系统思考，能用，好用，实用！确实存在使用成本极大的问题，如何解决呢？一方面，熟能生巧，用多了自然用得快，用得好，会形成条件反射，后面再遇到的时候，自然而降低使用成本；如果走这个模式，也要适时更新，实事求是，不可“经验主义”；另一方面，虽然好用，但也不要乱用，在复杂问题，人生值得问题上，再用。做到这两点后，成本大的问题就不存在了。
第三部分破局
识局部分，如何找到问题原因已经有方法论，可以据此制定解决方案了。但仍然有部分问题，前面介绍的方法处理起来仍然不顺手。这种情况下，可以本部分介绍的破局方法一试，说不一定会别有洞天。
1 升维思考法
所谓升维思考，是指站在更高的层次，更远的距离来寻找当前问题的解决方案。工作中如何找到团队工作重点时，我们可以站在直属领导的视角，直属领导的领导的视角分别加以思考：l 领导经常跟进的目标就是关键目标；l 领导的领导考核领导的目标就是关键目标；失恋的时候，我们会经常安慰人，过了10年你回头一看，这不算什么！为什么10年后一看就不是事了？因为经历多了、成熟了、明白人生还有很多关键的事了，也就不那么痛苦了。为了更快进步，我们会把自己想象成XXX，想象他们遇到什么问题了会怎么办？ 这就是升维思考！升维思考也叫换位思考，实施这种思考方式的时候，剥离自己情绪影响，具备要借助对象的思维能力
，是这种思考方法是否使用成功的关键。
上帝视角！
2 逆向思考法
巴菲特的合伙人查理芒格，有句名言: “如果我知道我会死在哪里，我就一定不会去那个地方”。 任正非“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年”。 这就是逆向思考法。即明明在追求成功，但我就是在思考失败，从对立的另一面中获得新知，获得力量，获得成长、获得进步。
第四部分写在最后的话
所有思考方法中，系统思考是大杀器，是屠龙刀。用好了有牛刀的效果，但比较重！其余的思考方法，相对轻量，有各自的适用场景。两者之间不存在谁好谁不好、谁高谁低的问题，有的只是合适的场景下用合适方法的问题！
