数据治理做好很不容易，需要企业具备全员数据文化、建立有效的数据组织、制定科学的数据标准、建立完备的数据治理平台、保证较好的数据质量、开展持续的运营维护、建立安全的防护体系、构建高效的共享服务等等等等，可以列举出一万个条件也不过分。但是，只要一个条件不具备，就有全面失败的风险！那么，我们能不能找到一个黄金条件，只要这个条件具备，数据治理就能成功80%呢？那就是一个重要的转变：数据治理应该从“业务驱动”向“战略驱动”转变。这个转变是根本转变，也是最重要的核心转变，这个转变做不好，最成功的数据治理也只能发挥20%作用！数据这个东西从单一部门看到的是点 ，从主管部门看到的是线，只有从战略层面看到的是面和体，因此数据治理必须是战略驱动，从全局改变。战略不驱动，数据治理就难以做好！下面我们就具体谈谈。
一、业务驱动不了数据治理
1、言必称“业务驱动”
中国信息化发展30几年，可以说是以“业务驱动“为纲领建设的时代。只要企业里搞信息化，信息部门必须提到的一个词就是”业务驱动“！大家仔细想想，为什么说业务驱动？是不是说信息系统的建设是支持业务需要的，是因为业务部门要上一个信息系统，所以我们才上一个信息系统，如果业务部门说不需要信息系统，我们就不上信息系统。这也是信息部门经常作为上信息系统或做信息化预算的根据。同志们！以“业务驱动”为原则建设企业信息化的最后结果就是建立了众多的业务条线的信息系统，也是“信息孤岛”“数据孤岛”“烟囱系统”产生的根本原因，因为少了顶层设计。
2、业务驱动的“黑洞”
直到产生了各种各样的信息孤岛，形色各异的异构系统，我们才发现，技术标准不一样、数据标准不一样、接口标准不一样、更甚者没有应用标准。怎么办？我们跟领导和企业讲的依然是业务驱动，大部分企业开始进行信息化规划，规划中包含了应用架构、数据架构、技术架构、安全架构、治理架构等。规划做的很好，尤其国际知名咨询公司做的信息规划，非常之好，但是很多大型集团企业又反映落地性太差，究竟为什么这么好的规划落不了地呢？请大家也仔细想想。甚至我看到有些咨询公司2018年给大型集团做的IT规划也没有引进微服务、数据管理平台、数据中台等概念，仔细看看还是原来以业务条线进行的信息化规划，不出意外，实施后应该是可以勉强连通的很多“烟囱”！
3、业务能够驱动数据治理吗
首先，我们看看企业为什么要进行数据治理？我们通常看到的是答案是数据不准确，数据不及时、数据不共享、数据不一致等等等等，可是这样的现象自从“烟囱”式系统建设开始就存在了，请问从业务部门的视角或业务的视角对公司发展或者战略的实施到底起到了怎样的阻碍作用呢？也许这样的现象一直存在了很久，从业务角度看并没有对企业的高速发展和战略的实施有颠覆性的影响。那为什么还是需要数据治理呢？是因为从战略的角度看，数据的准确性、模型的一致性、机器学习的深度性，才会对决策层有更重要的价值。因此，我们说业务驱动数据治理的驱动力其实没有那么强，而且我们经常碰到业务部门根本不想做数据治理，只是信息部门一头子热，可想而知项目实施的难度有多大呢？
二、战略才能真正驱动数据治理
1、什么是公司治理
“公司治理”是一个经常使用的词语，但就像数据治理一样，人们对它的理解参差不齐。到底如何理解公司治理呢?1992年，吉百利委员会对公司治理给出了一个极好的定义，现在看来，这个定义至今仍是最好的定义。
“公司治理是一套指导和控制公司的体系。董事会负责公司的治理。股东在公司治理中的作用是任命董事和审计人员，并使自己确信公司已具备适当的治理结构，董事会的职责包括制定公司的战略目标，提供实施这些目标的领导力，监督企业的管理，并向股东报告他们的管理情况，董事会的行为受法律、法规和股东大会的约束。”
因此，股东任命董事会，董事会制定战略目标，提供领导和向股东报告。公司治理就是公司管理的受控执行。
2、数据治理和公司治理的关系
那么数据治理是如何在公司治理中起到作用呢?关键是控制，控制需要信息才能有效。
这是许多全球规章的共同原则，即任何公司管理层都必须有一个有效的控制框架。例如，2002年的萨班斯-奥克斯利法案规定:第404节，内部控制的管理评估：
(a)规定。——委员会应当规定要求每个年度报告包含一个内部控制报告，明确管理层负责建立和维持适当的财务报告内部控制结构和程序。
麻烦的是，在出现问题之前，这个问题在很大程度上是不为人知的，因为信息缺失，组织的高层无法准确地了解组织的组成部分、组织在做什么以及组织面临的风险。为了强调这一点，《公司治理准则》在其《公司治理基本原则》中规定:“应以适当的形式和质量及时向审计委员会提供资料，使其能够履行其职责。”
缺乏有效信息的管理人员无法进行控制，因为他们没有正确信息的支持。不受控制的措施违反了旨在确保控制有效的规定，如萨班斯-奥克斯利法案。因此，公司就面临着很大的风险。
这就是数据治理的切入点。数据治理是关于建立公司对信息的控制体系。显而易见,有效的公司治理需要依赖于有效的数据治理。
3、公司治理是数据治理的驱动力
数据治理需要来自公司治理的信息。数据治理与公司治理是一种共生的关系。
在这篇文章的开头提到：公司治理是一个组织被指导和管控的体系，这也是信息治理的依据。
公司治理的第一个要求是企业愿景。组织想要实现的长期目标。这一总体方向将确定信息愿景。例如，如果快递公司将其企业愿景视为交付到人，而不是地址，那么信息愿景的关键部分就是客户精确且及时的位置。
公司治理的第二个要求是公司战略。这就决定了如何实现企业愿景。企业战略与数据战略有直接关系，对于企业战略中的每个要求，几乎肯定会有一个数据相关的要素与之对应。
公司治理的第三个要求是董事会的信息要求。这可能包括历史关键绩效指标(kpi)，如每个客户的利润、营业利润率、收入增长或资产效率，或面向未来的衡量指标，如市场机会、风险评级或竞争定位。通常情况下，董事会信息要求是自我定义的，有些定义不明确或难以理解。有效的数据治理应该考虑解决这个问题。
在数据治理的作用范围内，完全可以记录组织的信息需求，并定义它们将如何实现，但是需要从决策层那里获得支持。
4、数据战略和数据治理如何影响数据使用
可以从数据治理、数据管理到业务数据使用之间建立关系。这是因为数据治理的主要作用是定义指导和报告信息使用所需的数据管理需求。
组织需要确保有效地利用稀缺和有价值的资源。对不使用或没有价值的信息进行管理是在浪费资源，但关键的信息必须是正确的。
数据管理是组织的功能领域，它采用数据治理创建的规则并将其付诸实践。数据管理的功能域包括：数据质量管理、数据安全管理、数据体系结构管理等等。数据管理与信息使用有直接的关系。
从数据管理到数据治理和公司治理，可以看到信息的直接控制线。这使信息的使用保持在正确的范围内。
5、数据治理与其他治理活动的关系
公司治理的范畴包括以下领域:
■财务治理；
■人力资源治理；
■IT治理；
■风险和监管治理。
这其中的每一项都依赖于良好的数据来完成它们的工作，而数据治理的作用是确保它们获得这些数据。
6、数据治理和公司治理的关系
那么，这一切是如何实现的呢?我们讨论了公司治理的作用，以及它与数据愿景和战略以及由此产生的数据治理的关系；讨论了数据治理如何通过数据管理指导和规范数据使用，并且讨论了数据治理如何与公司治理的其他治理活动的关系。
上面给出了一个简单但全面的框架，阐述了数据治理如何适应公司治理框架，介绍了数据治理的重要性，因为它在企业愿景和战略以及企业治理之间架起了桥梁。具体来说，是在组织想要实现的目标和它如何确定自己是否已经实现目标之间进行了有机的关联。
三、开启“战略驱动”的数据治理时代
数据成为第五生产要素成为整个社会的共识，如何采集数据、存储数据、应用数据、销毁数据其实是一个战略决策的问题，而非任何一个业务部门所决定。因此，数据治理必须是战略驱动的。数据治理是组织的核心，因为数据是组织的核心。任何企业的过程都可以被看作是一系列的决策。如果没有良好的数据来帮助组织做出这些决定，组织就会无能为力，企业的未来就会被动的强加在组织身上，而不是组织主动创造企业的未来。因此，只有战略驱动的数据治理才能以20%的力量撬动80%的数据价值！
