这里带有个人强烈的观点，个人角度出发
从0到1，从未遇到的初次电话沟通，很难相信，整个团队在没有见过，没有面对面过的情况下，在前一年，依然可以走下来，开始的几个学生，到现在的近百名研发。
所谓的从零，就是从战略规划、团队建立，打造，技术规范，规范打造，积累沉淀，案例落地几个过程的整体提升，变换成技术规范、快速创新、积累沉淀等符合未来行业5-10年的发展，为企业从信息化，数字化，智能化的做好战略基础。不得不说，确实广西很多企业都还没有进入信息化，但是现在已经都进入数字化，智能化蓄力时代。
以前在大企业，大城市的转型办法，到南宁本地是不适用的，也是不符合的，它有它自己的特点，也有它适应的过程，也不是那里买了一套底座要用就可以，这个几乎每次都是这样，最终能不能消化的是企业自身人。每个企业也有自己的特点，拿自己前身的经验，还有直接套用，那是很难的，都需要两到三年的消化过程，而且，需要有消化的动力，而且需要能消化下来。
从转型的过程来说，这应该是算比较成功的。整个过程，大概分为几个点，从【战略-选人-规划-执行-验证】，这里大致记录：
一、基础条件：
1、【战略】需要遇到一个懂得战略的人打开这个口，它不是任务，而是一个有意义的、战略层的事情；
这个所有前期的基础，通常来说，很多企业内部都会有这样的角色，需要有一个有登顶的心，不满足于现状，在一个行业或者做某个工作几年的人来说，再加上有资源，很多都很想做这个事情，只是受限一些条件，需要有一个契机，找到这个出口。这并不等同于一个政治任务，而是真心要做这个改变，这样的转型，同时需要有一个魅力和强有力的往前的心态，同时有能把控住这个过程的信心，勇于打破现状，需要遇到这样的人员，能坚持下来，而不是一个跟进，至少能有一个三到五年的战略规划，这样，这个事情才有意义。这个过程并不是一个政治任务或者上传下达的事情，一般的角色很难做这样的决断，需要有一个能支持梦想的人。这个人，不是一个追求安逸的人，不是一个偏向稳定的人，更期待的是，一个破釜沉舟的人。
"不变就可能会死掉或者会慢慢消失，不走就会没有出路，在等着被淘汰，与其等着，还不如主动出击"，对他们表现出来的是强大的进取心，甚至是野心，这样的人，才是你需要遇到的人。只有这样的角色，才会全心全意在这个事情上，一心一意在这个上面，才有可能会把这个事情做成，因为在这个目标面前，才能包容更多，展示自己的规划，才能建立起一个叫战略蓝图的东西，才能搭配得起来。
要开始这个事情，需要遇到这样的人，这个才能是一个开始，反之，这后期会产生强烈的不平衡，很难吸引强大的人才和资源支撑，特别是在广西这个地方，更是难上加难。
2、【将才】需要战略和执行力的齐心配合，要能互相信任，了解和互补，这不是招个人就完事的；
战略和执行的强有力齐心，才能遇到困难的时，齐力断金，在接触的两次企业转型中，每到关健节点，都强烈的体现出这种信任的重要性，这是为下一步的转型成功的一个特别基础又特别困难的条件。
在前期的条件合适，后期需要的是互相信任，达到一致共识，这并不是招一个人就完事的，招人那个叫执行，而不是在实现蓝图。真正碰的时候，在思维碰到的时候，你会发现，有很多很多规划是做不完的，第一步怎么走，第一年要达到怎么样的，怎么样一步步实现这个目标，你会发现，可以彻夜长谈，实际情况就是，每天晚上都是一包一包烟，一碰会有火花，这整体的战略怎么实施，落实，怎么打造，一点就通，整体方案，思路马上出来，这些都相当明确，如果能碰到上面的一步，感觉可能会是你想要找的人。
在企业技术信息化升级改造的过程中，会遇到很多很多角色，但这并不是这个事情的核心，而是怎么完成这个核心，需要克服后期不管是对内、对外的很多困难，如果没有统一的意识，战略和执行没有统一的认识，统一的思想，是非常难走向这个一个比较成功的结果的。在期间过程中，很多家企业在不断的招架构师来进行架构，但是对于架构师的使用和运用，架构师对战略的理解是否到位，这些影响往下的过程。
真正需要的不是架构师，而是具备有架构师规划能力的，有强烈认同感的人，这个人是否可信任，可担任这个角色，后面两三年里面会带来怎么样的发展，更是需要不断的了解（不是考核，这意义远远没有了解重要），后面才会到具体招聘架构师的事情。
3、【规划】需要具备有这个执行的明确方向，至少需要一个两到三年的规划，一年成果和验证，一年企业沉淀；
这不是一时的兴起，一时的行业风口，更多的是针对企业实际情况，能制定的，可执行的3~5年战略，对未来10年发展做基础准备，而前面的1~2年，更多为的是打基础，超过则太长，太短则不现实，战略要怎么打，怎么布局，各个部门，人事，资源等怎么整合，怎么搭建，怎么利用有限的资源，为自己打最合适的牌面，这需要一个过程特别明确的方向，一个稳定的，符合行业走向，符合团队走向的方向，而且可执行。
在前期准备到位的情况下，这些需要一个计划一个脚印的走下来，这需要一个计划，而这个计划，更多的为下一步的执行和验证做好准备，这要战略层规划人员进行统一的上层各个资源打通，为下一步的执行做好准备，争取到最大的资源，为下一步的执行做好准备。什么叫最大的资源，就是尽所能，不管在各个方向，做下一步的执行做好保驾护航的操作，这不仅仅是资金的支持，更是形成团队的目标，精神支柱点，特别是在广西这样的现状下。
4、【执行】需要能有一个具备有核心能量的团队，这个需要一个核心力量的人把人聚合起来，把事情做下来；
这过程不会一帆风顺，需要很多人的支持，在团队面对困难的时候，在某些看不到头的时候，需要有一个人站出来，坚持大家的目标，相信蓝图战略的存在。很多的时候，会有这样的情况，这个过程，失败的并不只有一家，而是多家，投入资金打水漂的不是一家公司，而是多家公司，转着转着就没有了，做着做着就放弃了，这并不是个例。
这当中，会有非常多非常多的否定的言论，会有一个可能看不到结果事情往下做，同时会在不断的，大量的消耗资源，甚至有可能资源紧张，紧张到可能所有人都想离开这个团队，紧张到个人信用，团队信用的透支，这都非常有可能，因为大家在做一件非常困难的事情，在跳出舒适区，寻求突破。
“这个做不了，执行不下去，反对的人太多，没有遇到过这个问题，没有这个处理经验，资源不足，人手不足，技术不足，设计人员不足，其它部门无法协调，产品经验不够，招人太难，留不住人，这些人能力不足，时间太短 ….”，听得到的太多，非常非常多，能力不足，是否要换掉，产品没有是否要招，招不到怎么办，前端人员不足又难招，再借用外力，找合作方，找意向方，大家一起，甚至还有更多的方法 …. 这些年听到的这些太多，但是如果我把这些都准备好是，都补充完了，是不是真的就可以做了，这还是一个问题。
5、【验证】最后一点，资源支持，包括资金，项目，人力等支持，一般企业平台和团队沉淀在100万-500万左右，企业沉淀，比如项目在百万到亿级左右；
在初期的版本出来前，会有N多的非常好的规划点，比如DDD、六边型架构、Serverless等等，也包括很多好的模型，但是能不能落地，能不能真正使用起来，那才是最实在的。并不是很个团队都是bat，并不是每个团队都是标配，而且每个企业团队有非常多的不一致的流程，怎么样能落地，这是后期的一个重点所在，怎么保障一定能落地，又是一个问题。
企业项目需要不断的沉淀往下，形成企业自己的技术架构点，这期间，会有N个项目的实施，N个团队的参与，N个问题的出现，N个升级迭代的过程，等到稳定期的过渡，需要1~2个的周期时间，才能达到后期的一个发力点，这过程很多都不会达到预期，但是坚持过人过程点，形成团队特有的平台，再慢慢的被上后期。
以前总想着通过自己的经验不用走过上面的风险点，发现，自己可以避免，但是所带的团队，还是需要走过这个流程，不是自己需要，而是团队也需要。
二、实施过程：
以下为目录，具体文章梳理中...
1、内部统一意识和统一，转型技术战略统一化，沉淀化；
2、历史团队问题，这个基本上是老毛病，老打法，新老团队的融合问题；
3、历史技术和产品遗留问题，有些鸡肋，但他们是企业多年的沉淀，业务平台就更加；
4、新老交接的问题，比如现有平台，技术，项目，是新建立还是利旧，怎么利旧；
5、产出投入的问题，这是一个看不到的成本，在还没有产出都是投入；
6、平台化和产品化道路搭建，每一个组件，每一个项目都做出企业沉淀，进行大中台打磨；
7、为下一步行业发展道路做好基础和基石，我们需要为下一步做准备。
三、总结
很荣幸这几年可以经历信息化过程，参与到大型国企信息化转型，一线大厂数字化，再到中小企业转型的这个过程，几乎很多都是从零开始的起步，再到一个里程节点。
整个过程我有我思。
