还有一个途径是看行业的书或者视频，当时电商的书很少，不像现在一搜一大堆，基本上能找到的书我都看了，还好也不多，不用挑。《电商风云》是纪录片，吴晓波策划，中央2套拍的，一共7集，挺好看。新进入一个行业，要从各个维度去找权威的人、权威的书或者权威的媒体，最好是成体系的。看书不能只看书的内容，得知道作者是谁，有什么背景，要用系统化的思维去吸收理解。左边的图是一个文件目录列表，是参加各种技术大会收集到的PPT材料。我们在当当文件服务器上建了个共享文件夹，大家都往上传。这些资料能开阔视野，如果关注一个专题，比如风控，可以直接搜，看看都有谁讲过，是哪个公司的。有些大会的视频回放会放到网上，看过PPT觉得好，还可以找找有没有视频，因为说的更详细。当然要是认识其他公司的相关负责人，直接去交流效果更好。

怎样适应？

一般正规的公司都有内部通讯录，能够看到组织架构，扫一眼就能有一个感性的认识。再进一步可以看这些部门都是干什么的由谁负责？自己在哪个部门，上级的上级是谁，有哪些平行部门？甚至可以看到同事职级，做到心中有数。

多参与、多观察、多发声。右边这列是我参与的一些项目，里面是相关文档，参与项目多了对整个系统和相关团队会有更全面的认识。刚加入还是个新人的时候，一定要多了解，不懂就问。好记性不如烂笔头，中间这个图是我在当当4年多用过的笔记本。有些同学习惯用电脑管理日程、记笔记，都电子化，也没问题。还要及时总结，比如我在2013年跟架构师赵振林，画了一个当当的系统架构总图，把100多个系统都串了起来，填补了这方面的空白。

这张图是一个总结，当时我在当当已经一年5个月了。有了这张图，当当的系统不再是一朵云，再把所有系统的负责人拉出个列表，我就是对于系统架构和团队最了解的人。2013年到2014年，我认识当当所有的技术经理，几乎认识所有的技术核心骨干，即便跟一些同事打交道不多，至少也是点头之交，知道他是做什么的。

怎样合作？

合作本身比较软性，分几方面讲。首先得有热心肠，多帮忙，不求名利，重在掺和，如果没关系的事都不搭理，形不成合力，就算热脸贴冷屁股，也要表明态度。搞技术大家比较追求完美，实际上资源和时间有限，或者大家理念不同，就得妥协，妥协的进步也是进步，就算没有进步，促进了相互了解也有价值。得摆正心态，不以专家自居。谁也不是全能选手，不必因为自己是架构师就必须永远正确，要平等交流，对于很多系统的细节，直接负责人一定是最了解的。在非正式场合，大家可以一起吐槽，一起吹水，关系会更融洽。大家一起工作，最终是要出成果，用成果积累信任，有了信任才能更好合作，出更多成果。

这张图是什么？是我参与项目之后，留下的遗憾或者发现的问题，在后续的项目合作中，可以提出来，大家有针对性的一起解决，这样也更有成果。

怎样驱动？

架构师作为公司里的一个角色，有自己的职责，成果体现了价值。该做的事情要勇于承担，争取资源和主导权。有时边界的确不清楚，但如果觉得一件事该做，就要有所考虑。多分享，不一定非得是自己的心得体会，也可以是参加了外面的技术大会，或者学了一个课程，都可以公开分享。一方面混个脸熟，另一方面让更多的人了解自己认同的东西，可称为布道。可以作为讲师参加新员工培训，给新员工介绍公司的架构和自己的理念、原则，第一印象很重要！为他人的成就喝彩，为整体的进步鼓掌。不一定非得自己做才值得夸耀，大家都是同事，是一体的，大家好才是真的好。想推动一些事情，得去影响关键节点，一般来讲，就是组织结构里的关键负责人。理解他遇到的问题是什么？他的想法是什么？这个事情有几种方案？最好提前有所交流，能达成一些共识，真正做决策的时候就容易得多。有了成果要走出去参加行业分享，是骡子是马拉出来遛遛，既能展现公司水平，还能树立个人品牌，提升在公司内部的影响力。

点线面体

架构师技术领导力的成长过程，不管是做事能力还是认知方面，都遵循了点线面体的规律，曾鸣、梁宁、罗振宇都提到过这个概念，右军老师也专门写过公众号文章。这是正常的成长过程，如果倒着来的话会很痛苦。如果降维用关注圈、影响圈、控制圈平面层次来看，成长就是三个圈越来越大的过程。

遗憾

2016年11月我离开了当当，回头看有不少遗憾。总结很重要，清楚做了哪些事情，没做好哪些事情，才能不断成长进步。之前在《十年磨剑·大巧不工》的文章里提到过，在此引用。

第一，对决策层在架构方面的关注度影响有限。

架构部的价值在哪里？经常有人问，到底什么样的公司应该有架构师，什么样的团队该有架构师，只有系统到一定规模和复杂程度才需要架构师的角色在全局上做一些事情。

当当已经很大了，需要在架构层面有所投入。然而在决策层，对于架构一直关注度不太高。很多东西需要我们向上管理去推动影响，老板不会去判断是不是架构不合适，这个需要老板在技术层面有一个认识。

不像业务功能层面，竞品做了一个小程序，咱也做一个，人家用三天，你为什么用五天，这不是一个维度的问题。

第二，从架构角度来讲，对于搜索、移动端和数据平台的影响不足。因为相对比较独立的，电商业务里这几部分跟主流程关系不大，所以基本上自己玩得比较嗨，但实际上很多事情需要协同，才能发挥更大作用。

第三，我走的时候，还没有完成主流技术架构在当当落地，也没有去充分彻底让当当的系统平台化。

第四，没有带动更多同事参与开源项目。 

感谢

非常感谢把我招聘进当当的HR小姐姐们和架构部总监老翁、CTO Justin，让我在当当开始技术转型需要在架构层面有所作为的时候加入，作为架构师与当当同事们一起走过了4年。感谢各位领导的理解和认可，感谢大家的帮助，特别感谢架构部的同学们，我们做了许多有价值的事。所谓天时地利人和，就是在合适的时间加入合适的公司遇到合适的团队，这样的机遇非常难得。在当当我认识了许多朋友，一路走来经历了许多变化，一同成长，我也完成了从传统IT领域到互联网的转型。再回首，唯有感恩，祝当当越来越好！

希望这篇文章能够对大家的成长有一点点帮助，我们无论是前浪还是后浪，都要在时代大潮里披荆斩棘乘风破浪！