3.2 都有很多负面的声音

上ERP早期，有一句话，叫“不上ERP是死，上了ERP是找死”。那时候还有一句话，叫"ERP是企业一把手工程“，这句话有两个意思：

1）ERP是变革项目，必须一把手推动，否则很难落地

2）ERP是服务于企业管理层的，重点是人财物的集约化管理，通俗的讲就是”算清楚帐，管好资产设备，数清楚人发清楚工资“。

这种情况下，ERP实施过程中，有非常多的负面声音，抵触情绪，常见的有以下几类：

1）”ERP是政绩工程，给领导看的“，这是很多的观点，这个原因是因为很多公司把ERP的实施作为一把手的重要考核指标，所以让其他人认为是为了政绩指标去做ERP；

2）”ERP是没事找事“，这一点在一线员工层面是尤其突出的，那时候一个流传很广的段子，上ERP之前，出工换灯泡，需要一个人去那里很快就完了。但是上了ERP之后，换个灯泡需要五个人以上，一个接电话派单，一个领料，一个搬凳子，一个在旁边记录，一个在凳子上操作换灯泡。这在于一线工作人员来说，这是一种严重的效率低和束缚，所以在早期被诟病甚多；

3）”ERP是一阵风，刮过去就没了，推不了多久“，基于以上两点，早期也有一部分人认为ERP就是一阵风，吹过去就没了。

现在我们看企业对于中台的看法，很多时候也是类似的，这充分反映了部分同学对于新的概念，新的事物的一种天生的恐惧和抵触。

3.3 都对企业的技术能力提出了新的挑战

上EPR之前，很多企业对于信息化系统和技术都不了解，所以有很多单位早期负责ERP实施的人员都不懂计算机，更不知道什么是SAP，Oracel，大家对于技术的认知就是网络，电脑，打字快。

但是，为了实施ERP，企业需要组建自己的内部实施顾问团队，需要构建自己的技术支持团队，我十几年前就是在一个大的能源企业带着客户的新毕业生团队，还要从零开始教他们做ABAP开发。

这对于企业来讲也是一个巨大的挑战。

而今天的中台，对于企业来讲更是一个技术鸿沟。好歹十几年前的ERP有一套成熟的软件摆在这里，你只要照搬，学习，使用，配置，做一些上层的应用开发就好。但是，中台可不是，中台是要打碎原来的系统，流程，用数字化的技术，用服务化的架构重构你的企业能力，就像从零开始在数字化世界里构建业务一样。

这对于企业的技术能力要求是很高的。

四、拨云见日：一切都是历史的螺旋上升

说了这么多，我们有很多的唏嘘，中台今天所面临的的挑战，所被寄予的期望，所呈现的这样的割裂现状，就是十几年前的很大程度上的重现。

4.1 中台标志着中国企业的信息化进入了无人区

中台是中国企业信息化领域的首创概念，这不是无中生有，也不是横空出世，更不是天降神兵，这是中国整体市场，经济，企业一步步发展的结果。

我个人认为中台概念的崛起，标志着部分中国领先企业的数字化转型进入了无人区。

遥想十年以前，我给很多企业做ITSP（信息化战略规划），其中有一环是客户高层一定非常关注的，那就是“对标”，洋文“Benchmark”，俗话说就是找一个靶子，对着比一比，看看我们和别人的差距在哪里，如何弥补。

我印象很深刻，那时候国内企业，大型企业都要做对标，而且对标的，都有一个特色一定是对标国外的企业，经典的对标对象，电信行业就是沃达丰，德国电信，银行就是富国银行，JPMorgan等。

一张白纸好画画，经过十几年的快速发展建设，中国的信息化高速发展，把发达国家40年的信息化历程用10年的世界走完了，直接从IC进入了ERPII时代。

现在，我们碰到的国内领先的企业，不再去对标国外的标的物了，无论从业务规模，创新模式，技术水平，有的还超越了原来的对标对象，很多传统企业对标的直接是互联网企业。

而对于一些国内行业头部企业，他们的问题更多的是，我现在很焦虑，我已经是行业第一了，我下面该怎么办？

4.2 共同的演进趋势：更靠前，更全面，更开放，更个性

在回顾了企业信息化的五个历程后，我发现了这个图，很清晰的展示了从IC到MRP到MRPII再到ERP，ERPII的一些关键变化[1]。

我把它做了提炼和总结，形成了下面的图：

我们会发现整个这个过程，可以总结为“更靠前，更全面，更开放，更个性”： 

更靠前：
如果我们把企业的前定义为用户和市场，内部的管理定义为后的话，我们会发现，整个企业信息化历程就是一个越来越贴近用户，贴近市场的过程。而靠前就意味着更加靠近业务价值。 

更全面：

从IC的一个库存管理的单点业务价值，到MRP关注销售和市场，管理物料需求计划，到MRPII关注整个制造的策略以及质量控制，再到ERP关注企业的集成业务价值链，每一次演进涵盖的业务范围更全面，闭环越来越大。

 

更开放：
从主机到小型机，再到ERPII时代的云ERP，基础架构越来越弹性，越来越开放。

 

更个性：
从早期的套装软件到后来的定制化开发，企业的ERP在逐渐的从标准化走向个性化。
而这四点，是否同样适用于中台建设的指导呢？

4.3 一些共同的目标
在趋势的基础上，我同样发现了中台和前面信息化历程的一些共同的目标：

能力服务化：
IC是将原来的库存管理和控制的能力增强了，作为服务提供给生产部门。物料需求计划，将物料需求的整个价值链服务化，提供给产品经理。制造需求计划将整个制造的协作流程服务化。ERP是将一个个的业务能力以流程的方式串起来，以TCODE的方式，提供给业务人员去使用。
我们今天所讲的中台，和Gartner所讲的企业业务能力EBC(Enterprise Business Capability）是很类似的，是将企业的业务能力变成一个个可以快速让前台用起来，自由组合，编排，业务能力服务模块。

服务自动化：

说到自动化，可能很多同学一下子就想到了DevOps，是的，这就是中台的很重要的一个能力，能够快速的让业务跑起来，自动的上线，更新，加快版本更新迭代服务客户的速度。

但是，其实在十几年前，虽然没有现在这么多样化的成熟的开源工具平台，为了解决自动化交付的问题，那时候的ERP系统也有类似的能力，比如，SAP有Transport的体系，在开发，配置，单元测试，用户接受测试多环境之间传输和管理交付版本的功能的，能够将一个TCODE传输上线，这也是那时候技术背景下的一种持续集成和持续交付思路的体现。

业务数据化：
十几年前实施ERP的时候，我们经常讲一句话，一个业务活动就会产生三类数据，资金流，物流，人流，ERP系统干的事情就是前面业务在做事情，后面ERP系统把这些数据采集起来，就跟跟着母鸡捡鸡蛋一样。
这就是我们今天所流行的”业务数据化“，业务数据化的过程就是把物理业务数字化的过程，也就是我们所讲的今天业务中台的核心的功能之一。只有一个业务都数据化了，才能够充分利用数字化的技术去处理，挖掘这些数据才能发挥数字化业务的优势。

数据业务化：

在ERP时代，与之一起推行的就是企业的数据仓库，数据仓库的目的是为了把业务数据化后的数据汇总起来，拉通起来进行分析，然后形成一个个服务于业务决策的行为和指导。这就是我们今天所讲的数据业务化，也就是今天数据中台的核心职能，是为了作为企业的业务智慧大脑，从而去让业务更加智慧。

4.4 一些不同点

当然，十年前的ERP和中台还是有很多的区别的，重点可以归纳为以下几点：

ERP重节流，中台重开源：

ERP的很重要的目的是”集约化“，人财物的集约化管理，意味着侧重在节流，规范化。中台是能力平台，目的是支撑前台的快速创新和业务响应，侧重在试错快跑，中台侧重的是开源。

ERP重管控，中台重”赋能“：
ERP重管控，中心化思想，把一切流程标准化，让一线员工照着去做，减少员工的多元化，某种程度上是控制员工的创新。

中台重”赋能“，把所有的业务能力沉淀到中台，让一线员工能够根据市场变化去使用这些能力，是充分发挥人员的能动性，鼓励创新。

ERP重封闭系统，中台重开放生态：

ERP的时代，大部分企业所使用的系统都是闭源商业套件，而到了中台的时代，中台一定是根据不同的企业情况量身定制的，所以中台构建的是一个开放的生态，有自演进，自生长的能力。

ERP重运营驱动，中台重客户驱动：

ERP的核心目的就是将企业的各条线的业务集成管理好，以运营为驱动拉通价值链。中台的核心目的是以客户价值为核心，将所有的运营职能都争取变成能力支撑或者直接产生价值。

五、总结
用恩格斯的一句话作为结尾，历史总是螺旋式上升。中台的出现，并不是全新事物，我们要客观地看待中台出现的历时沿革，分析它所代表的先进思想和理念，不夸不贬，不予以过高期望，也不刻意贬低。只有这样，才能在这个无人区，探索出一条适合自己的企业数字化道路。