X实验室：Google的实验品
无论Teller的某个项目遇到什么样的困难，就必须重新定位和调整之前的计划。他向他的老板们（包括Google 联合创始人Sergey Brin 以及首席财务官Patrick Pichette）汇报这些消息，并可以申请资金方面的支持。在此之前，Teller已经和自己的财务团队做了沟通，他们都很担心能否能得到首席财务官Patrick Pichette的支持。但当天的情况却出乎Teller的意料，Pichette听完Teller的汇报后告诉他，他很感激Teller及时的通报，接下来，财务部门会全力配合新项目组的工作。
在GoogleX办公室外面的两棵大树中间，悬挂着一条低矮的绳子，当天的会议结束之后，这三个人走出办公室，脱掉鞋子，在这条绳子玩了20分钟。 Pichette 很擅长在绳子上行走，Brin稍差，Teller却完全走不好。但他们三个都轮流走了好几次，掉下来就再上去。Teller说：你看着他们自愿的上去又掉下来，然后再上去，周而复始，这其实也反映了他们对局势的控制力。这也是GoogleX实验室的核心精神——高层能够全景的看到项目失败的原因，同时实验室每个人都可以得到这样的权限。
Google X实验室里有一个特殊的团队——Google X Rapid Evaluation Team，可以理解为快速评估小组，Google内部称之为”Rapid Eval”，该小组的任务就是评估项目质量，并试图用一种极端的办法去挑战这些项目团队。Rapid Eval可以说是GoogleX 一切创新项目的开始，这是一种用失败来刺激团队创新的方法，该小组的负责人Rich DeVaul坦言：如果一个项目今天无法抵抗挑战而宣布失败，为什么还要把它留到以后呢？
X实验室并不录用典型的硅谷人员。因为Google已经拥有自己的实验室——Google Research，专注于计算机科学和互联网技术，从定位来说，Google Research侧重于信息技术的研究，而X实验室则聚焦于物理世界的创新，目前X实验室已研发的产品有：无人驾驶汽车、Google Glass、高纬度WiFi气球和用于血糖监测的隐形眼镜。
大多数情况下，X实验室会招募一些真正想要制作出产品的人，同时也是可以承受失败打击的人。X实验室里的人才可谓五花八门：护林员、雕塑家、哲学家等等，而程序员和工程师反而在这里成了“异类”。其中有的员工已经两获奥斯卡最佳特效奖，而Teller自己的经历也能很丰富：写过小说、干过金融，还拿了一个人工智能的博士学位。他对于招募什么样的人有自己的见解：所谓专家，‘专’于一科的精力和时间，使得他的知识面越来越窄，专精越来越深，最后对于大部分人毫不在乎的东西无所不知（Know everything about nothing）。”这并不是X实验室所需要的人才，相反，Google需要更多的博学家。
X实验室设立的初衷像是利用技术解决人类目前面临的重大现实问题。但GoogleX实验室所做的却也是前无古人的“壮举”，正如Tell所言，X实验室同时是一个实验品——从组织架构、人员配置到资金储备都是从来都没有过的。它诞生在Google这家及其注重科研的硅谷企业，拥有浓厚的工程师文化，另一方面，Google雄厚的资金支持也让实验室可以调动足够多的资源，安心做好产品，而没有盈利的压力。
X实验室的研究成果也并非“无私”的帮助人类。比如无人驾驶汽车，虽然能够挽救很多人的生命，但这个产品依靠Google search和Gmail，另一方面也要求驾驶者使用这一产品，这可以保证Google收集到更多的数据，从而提升其在广告领域的收入。很多人对Google选择X实验室这样的高风险投资一直很好奇，为何Google不投资其他产出比更稳定的项目，以更好的取悦华尔街的投资者呢？Teller的回答很坚定：我们为什么要做这样的选择？
X实验室到底有哪些“万里挑一”的项目？
通常来说，X实验室的项目有三个标准。首先，所有项目旨在解决困扰上百万甚至上千万人的困难。其次，必须用激进式的解决方案，或者采用类似于科幻小说描述的方法；第三，挖掘现有或正在发展的技术。但对Rapid Eval小组负责人 DeVaul来说，还有一个标准：拒绝所谓的微创新。
在 DeVaul眼里，那些简单粗暴的想法要比小幅度的改进更有意义。他举了个例子：比如你设计一辆时速80公里的汽车，这的确花费了不少功夫，但这样的所谓创新几乎不能解决诸如汽车拥挤、燃料紧张等汽车业的难题。但如果，你设计一辆时速500公里的汽车会怎样？你跳出了汽车业现有的思维，你不能用传统的汽车设计理念和材料去设计这个产品，于是你需要重新开始，去思考原材料，去思考汽车的外形设计等等。如果你克服了这些困难，那么这样的产品就是X实验室所推崇的。
DeVaul 展示了Rapid Eval小组的决策过程。DeVaul的两个同事Mitch Hein和richDan Piponi参与了讨论。Piponi是一个声音柔和、说话简练的英国数学家和物理学家，他被认为X实验室里最聪明的人之一。Heinrich则是对比性研究专家，年轻的设计大牛，有着艺术家和蔼可亲的表情。X实验室创立早期，Heinrich建造了一个设计“厨房”——一个可放置3D打印机、台锯、车床等的制造车间。今天，Heinrich带来一些旧眼镜架，Heinrich表示，这些都是Google Glass设计初期的原型产品，他们的设计不是为了取悦市场，而是要向同僚们展示那些可以被制造出来的概念。
DeVaul今年43岁，拥有MIT的博士学位，在加入Google之前，他在苹果公司工作多年。在听完他10分钟的话之后，你也难弄清楚这家伙在大学到底学了些什么，这些谈话涉及到设计、物理学、人类社会学以及机器学习。
当初，DeVaul提出了loom计划——即高空WiFi气球计划。当时，他拼命的从技术层面上寻找可能失败的情形，但最后他没找到，也因此才实施了这项计划。
很多时候，Rapid Eval的决策过程就像一支球队赛前的热身运动——有各种奇怪的想法——一股脑的展示出来。
Rapid Eval小组成员一般会有3到4个人，除了DeVaul，Mitch Hein和richDan Piponi外，Teller偶尔也会参与其中。他们每周会选择一次午餐的时间碰头，讨论X实验室里新的项目，对业界新概念进行筛选，也包括母公司Google的新动作，比如最近有没有收购计划，如果有的话，如何将收购的产品和服务整合到X实验室的项目里。每周的晚些时候，他们会对某些项目进行更深度的讨论。讨论的重点，集中在问题的范畴、解决之后的影响以及技术上的风险。比如这个项目真的可以解决某个问题吗？在技术上可以做出成品吗？接下来，他们会从项目的社会影响做评估，确保设计出的产品在可用性和易用性上得到保障。
对项目早期的评估还有一个原因：由于X实验室的很多产品是没有直接竞争对手的，这就导致会遇到一些从未遇到的困难。比如Google无人驾驶汽车，涉及到交通法律、车辆保险方面的困扰，而Google眼镜也涉及到隐私方面的挑战。但在Rapid Eval团队里，一旦认为这些困难长期来看可以克服，而且技术上也可以保证现有设备的运行，他们就会让Mitch Hein和richDan Piponi几天之内建造一个简陋的原型机，通过对原型机的再次评估，这个项目通常就进入正式实施阶段。
DeVaul介绍说，这种情况其实很少会发生。事实上，X实验室的项目审核已经越来越难。DeVaul认为，X实验室需要用一种后视镜的思维去看待技术，你现在可以回想一下智能手机带给世界的变化有多大。正是在这样的思维模式下，Google制造了Google Glass。未来，我们接入互联网的方式一定是无意识的，那么现在的Google眼镜就是这样的产品。
当然，对于Google X来说“失败”不是最终的目标，而更像是一种过程或者方法。这个实验室正在用自己天马行空般的想象力，从原子的纬度重新设计未来人们生存的方式，与之相对应的是Google在比特世界的影响力。当人们未来生活越来越离不开Google的时候，我们只能发自内心的祈祷Google能真正的不作恶。
