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（来源：经济观察报）
4月11日，在红蜻蜓淘宝直播间中，身着红色衬衫，钱金波带着温州味的普通话兴致盎然地谈论他手中鞋子的工艺和今年的流行色，打扮新潮，有需要时，他会不厌其烦地亲自试穿不同的款式和颜色。他带着现下时兴的黑色圆框眼镜，头发向后梳得仔仔细细。
56岁的钱金波是红蜻蜓（603116）的创始人、董事长。在直播中，他有一个新的名字“波波大人”。这是继3月8日之后，钱金波做的第二场直播。这次直播达成了1010万以上的总互动，销售同比增长136%。
热闹火爆的直播间背后，是被钱金波称为“1995年创业以来最难的一年”，他甚至“彻夜无眠”。红蜻蜓总部所在地浙江温州，是除湖北外疫情较为严重的地区。疫情期间，红蜻蜓全国4000多家门店停业，上万名员工停工，每个月还有近亿元的店铺租金、员工工资等固定支出。
“逼到墙角，只能绝地求生。”红蜻蜓副董事长钱帆说，现在他还是红蜻蜓“战疫指挥部”的总指挥，我们的采访延迟了半小时，因为他正在参加一场会议，电话中，钱帆不断提及数字化，这场疫情正在加速红蜻蜓数字化转型的步伐，而在疫情恢复之后，一切与数字化相关的措施都将保留下来。
疫情之外，互联网、电商、大数据等冲击，使得传统制造业正在面临一次“跃迁”——从旧有的轨道上，跃入新的轨道，价值链正在重构。杭州的汉帛在2019年初宣布与富士康达成合作，将富士康的柔性生产与智能制造能力导入汉帛的生产体系，青岛红领、海尔、尚品宅配都在做着不同类型的C2M尝试。
把店到网上
2月7日，钱金波发出了《致员工信》，宣布红蜻蜓全员推进线上销售，把店搬到网上，火速搭建线上商城，开展线上全渠道营销，推出微信小程序，5000名导购转型线上，启动微信会员群，通过社交零售业务自救。
信中，钱金波写到“近期彻夜无眠”。
拿起手机做生意，对于传统企业来说并不是一件容易的事，更不用说，在此之前，红蜻蜓的生意主要都来自于门店。钱帆说，“现在被逼到墙角了。”
2 月 1 日，红蜻蜓在钉钉上进行“云复工”，组建“战疫指挥部”，由钱帆挂帅总指挥，刚成立不到两年的新零售部门担纲先锋部队，带领全公司员工加入离店销售，其中既包括钱帆自己，也包括他的父亲钱金波。
2月8日，红蜻蜓线上商城正式上线，从技术开发、商城搭建到正式上线运营，仅花了一天时间，核心目的是将门店导购、会员均转移到线上，保证疫情期间的运营和收入，减少门店停摆带来的损失。
5000名导购将销售转到线上，根据不同区域建立社群营销，公司指挥部通过任务书规范门店导购的行为，并发布悬赏令激励终端，每天即时排名、奖励。
为了帮助员工们转变线上思维，导购们每天固定拿出 1 个 小时学习与淘宝大学合作的课程，学习如何做离店销售、客户服务。钱帆说，如今，员工们每天都是被钉钉叫醒。那一个月，钱帆基本都要忙到凌晨1点。从2月1日到 2月7日，“战疫指挥部”和代理商、加盟商开了 434 场钉钉视频会议。
“原来一些老板五六十岁，可能连朋友圈都不发，更别说让他们到网上卖货，但我们董事长自己亲自带头，做给员工看，大家也会被影响。”钱帆说，“所以我们是全员发动卖货，让大家有这个意识。”
这样的规模和销售方式，在红蜻蜓25年的历史上，是头一回。
“本来离店的销售额基本没有，我们把资源、团队、绩效等手段用上之后，从开始做的第六天就突破了百万，很快是 150 万、200 万，2 月 29 日达到 214 万的峰值。”钱金波在接受《中国企业家杂志》采访时说。他在自己的《温州战疫日记》中还提到，在这期间，每个员工都成为销售，最高日销售额记录保持者是一位高管，日销售额为68000元，当天获得的奖励就有七八千。
除此之外，他们与房东沟通，商量能否减免店面租金的费用，一些大型购物商场也有相关的减免租金政策以支持品牌方。他们还需要与上下游供应商沟通，寻找延长账期的可能。“将心比心，大家都相互支持，才能把生态建好。”钱帆说。
3月8日，在红蜻蜓的中国鞋文化博物馆，钱金波穿着一件带有红蜻蜓标志的黑色西装和一条带有亮片的牛仔裤出现在直播中，背后的一面墙摆放着各式各样不同的鞋楦和不同时代的鞋样，与代表当下新零售途径之一的直播相互碰撞。
数字化转型
红蜻蜓的数字化转型在2017年年底就已开始。
在钱帆看来，这是一条必经之路，“传统企业都在面临转型，我们也在思考，正好阿里和我们有对接，于是我们就决定和阿里合作，进入新零售和数字化转型。”
2017年年底，红蜻蜓开始着手建立新零售业务，2018 年，红蜻蜓正式与阿里巴巴达成新零售合作，此后又成为最早接入阿里巴巴商业操作系统的中国企业之一。2019年1月，红蜻蜓成为阿里巴巴“A100”战略合作伙伴。
“红蜻蜓之前通过阿里的 AIPL 模型累积了 500 多万的会员，已经全部社群化，” 钱帆说，会员的数字化成了全域营销和服务的基础。钱帆一直强调，数字化转型不是一蹴而就而是一个漫长的过程。
对线下的门店来说，从原来的等待性销售转为主动性销售，“导购员不能只是在店里站一天，没人来怎么办？发朋友圈，发消息，我们给你工具，让你触达消费者，做直播，直播做得好就会有人进来看”钱帆说。
但对于钱帆来说，转型的核心是三个方面。一方面是思维模式的转型，在转型的过程中，他们不断向员工灌输转型的好处。其次是组织的调整，将组织转移到线上。
另外，钱帆说，原来红蜻蜓企业各部门都在温州，现在他们计划将营销中心搬到上海，研发中心也从温州搬到广州，以承接更好的设计能力。
“最难的就是改变团队的思维模式。思维模式有时候靠少数能人、靠企业文化、靠老板开会、靠高管自觉，这些基本上也是对的，但现在更多的年轻人是要讲依据。随着数据中台的建立，它改变了我们所有人的认知，以数据为维度去做决策的时候，基本上80%是正确的。”钱金波曾在接受《中国企业家杂志》采访时说。
红蜻蜓新组建了新零售部门，总监由人力资源总监担任，事后证明钱金波的选择是正确的，“因为新零售部门总监这个职位需要具备一定的组织能力，能够在产品、设计、开发、协助等各个部门走得进、说得通，人家也会配合他，他能调度这一切，具有部门之间的交互性。”
疫情后的改变
钱金波说，疫情让红蜻蜓的数字化进程提前了三年。
疫情所带来的不光是营销模式的变化，还有整个供应链的调整。
之前的订单卖不出去，积压了不少货。钱帆说，他们一方面改变商品端，拿秋季来说，原来一季可以有1600个SKU，这意味着生产需要承接这么多产品的生产和转化，这给供应链带来很大压力，“就像一个厨房，原来可能只要做20道菜，现在可能要做50道菜，厨房的备料、生产周期、反应速度就会变慢。”钱帆说。因此他们现在一方面把产品做得更聚焦，把秋季订货的SKU减半，通过数据中台的能力找到商品端需要什么样的产品，减轻生产和供应链的压力。
去年，红蜻蜓在战略上做了聚焦，全新定位这个25年的品牌。“25年里红蜻蜓都是专注在皮鞋这个领域，我们不是做运动鞋的，虽然当时也生产了很多运动鞋，因为这几年整个潮流都在运动板块。”钱帆说，但后来他们发现，运动鞋并不是红蜻蜓的核心品类，也无法带来足够的利润，因此决定调整战略，专注商务时尚皮鞋。这方面的聚焦也减轻了供应链的压力，“每天都在做这类产品，供应链也会做得更好，产品品质也能得到提升。”
2017年红蜻蜓开始实践的柔性生产方式，钱帆表示，也将是未来红蜻蜓下一步核心打造的供应链能力。“柔性生产的能力取决于整个链条的协同，整个环节的关键在于备料，依靠对前端消费数据的反馈能力。”
对于许多实践C2M模式的制造业企业来说，订单规模和订单的连续性是许多企业难以满足的因素，在低客单价、高度依赖规模经济和连续生产的服装领域，长期以来是基于预测的存货销售，库存和滞销不可避免。
钱帆说，“只能说其实大家都在往这个方向努力，都在摸索一种无库存的方式，根据消费者需求来生产。但从企业维度来说很难做到。因此只能尽可能更精准抓住消费者需求，可能原来剩下的库存100件，现在剩50件，优化原来库存的成本。”
在钱帆看来，最核心的是精准接触到有需求的消费者，得到反馈信息，供应链所起到的是支撑的能力。在做柔性生产的过程中，他们将生产线进行有针对性的精益改造，大流水线改造成适合小批量多品种的柔性生产短线，引进意大利数控振动刀切割机等先进设备，推动工艺技术改造，提高生产效率和产品质量。
“所有与数字化相关的措施都会被保留下来。”钱帆说，“新的形势，包括直播、做私域流量社群、离店销售等等。”
数字化进程大大加快，钱金波在日记中写道，“假如没有疫情，我们的离店销售额做到日超 200 万，我觉得肯定得是3年后的事，但它提前到来了。本来我们是用右手吃饭，突然现在右手伤了，但庆幸的是左手做过准备，所以左手很快就学会‘吃饭’了。未来等右手恢复好了，我们就可以左右手一起吃饭了。”
他感受到的第二个变化是，疫情让组织和个人裂变出新的劳动关系。“在家都可以办公了，何必都到公司来呢?那我们就可以项目制，你可以不来公司上班，也是我公司的员工。你可以不入职，我们只有业务关系，只要你完成任务。合伙人制，你对结果负责就可以了。可以跨界，实现利益联盟。”钱金波说，如今红蜻蜓正在探索“三个100”计划，培养100个网红主播；挑选100个园长进行合伙制，建立100个合伙人的社群。
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