业务技术协同线上化的研发管理实战-阿里云开发者社区

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业务技术协同线上化的研发管理实战

简介: 2017年1月13日举办的【云栖计算之旅】线下沙龙第4期研发管理专场,阿里巴巴B2B事业群产品专家代平为大家带来了题为业务技术协同线上化的研发管理实战的演讲。本文主要从管理产品研发的理念开始谈起,着重说明了云效指挥部的六大步骤,最后对使用产品的效果进行了简要分析。一起来欣赏吧。
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摘要:2017年1月13日举办的【云栖计算之旅】线下沙龙第4期研发管理专场,阿里巴巴B2B事业群产品专家代平为大家带来了题为业务技术协同线上化的研发管理实战的演讲。本文主要从管理产品研发的理念开始谈起,着重说明了云效指挥部的六大步骤,最后对使用产品的效果进行了简要分析。一起来欣赏吧。

以下是精彩内容整理:

我叫代平,是阿里巴巴的一位产品经理,负责云效平台研发综合效能管理产品的设计,这款产品目前已经支撑了阿里巴巴1688、国际站、村淘、速卖通、合一集团土豆以及外部的金融、保险等行业的公司。这些公司的研发团队多则1000多人,少则大几十号人,很高兴今天有机会在这里和大家交流一下这些公司是如何利用平台产品做线上的研发管理的。

我将从以下三个方面进行分享:我们的理念;结合产品,我们的实践;实践的效果。

理念
确定方向、老板踩刹车

我们都知道在公司,要做的事情永远比可用的资源多,尤其是业务快速发展的公司。要做的事情是不是公司业务发展最需要的。方向错了,跑得再快效率也高不了。这里,我们的理念是让老板成为踩刹车的人,通过资源调整制止过激的做法。
这个是一个公司通常组织结构图,CEO下有几个业务部门,统一向研发大部门,即CTO下的团队提需求,研发部门下面有各技术团队来完成这些需求。

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我们会结合这个组织架构,从公司整体业务做前中台分层,划分出业务域,并确定各业务域下,战役级业务,核心业务和其他业务。

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简单理解就是划重点。当出现资源冲突时,重点保证蓝色的战役业务,其次是绿色的核心业务,最后是紫色的其他业务。从公司整体分清业务,当资源不足时,对于一些需要投入资源而产出不足的业务就需要踩刹车。

赋能团队、员工踩油门
确定方向后,按业务模块分组,相关的业务、技术人员组成小分队,灵活共创,自我驱动,确定目标和具体的实施内容,以激发主动性,让员工成为踩油门的人。

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因为员工是在前线听得见炮火的人,他们是看到竞争形势瞬息万变的人,员工看到怎么样的变化,让他们主动推动做改变、做应对。这就是我们的第二个理念,赋能团队,让员工踩油门。

沉淀数据、衡量ROI

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通过平台来沉淀整个过程的数据,当用户在整个平台上做操作活动时,进行研发管理整个过程时,包含所有相关角色,我们将所有数据都记录下来,放在后台里。这样做使我们可以随时看数据,并且这样协同可以让所有人知道所有的目标,我们每个人都了解我们要实现的目标是什么,要采取哪些步骤去实现目标,所有事情都非常清晰,达到向心力一致,大家都按照这个方向一起推动。而且,我们对数据会有一个投入产出比的ROI分析。

结合产品的实践

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我们使用的是云效平台上面的综合管理效能产品云效指挥部来实践的,它主要分为以下六个步骤来实现理念的:

第1步:战略规划

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战略规划是让业务和技术人员一起确定业务的划分、技术规划以及作战规划,业务技术高度对焦,系统数据自动汇总,系统是一级一级的汇总,得到要实现规划的人力投入数据,老板们从整个公司的层级来看,要实现每一级的任务目标要投入的人力数据,以及怎样去实施,全部看得一清二楚。

第2步:兵力部署

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制定好规划后,第二步就是兵力部署。技术部门的人员就要灵活调配人力资源,如何去分布以支撑结果,快速适应业务需求。橙色部分是业务方实现规划需要的技术资源,兵力部署完成后,就会出现蓝色部分,可以看出我们的人力是不够的,相差多少一目了然,老板可以一级一级查看,到底哪个地方资源不够,并作出判断决定是否砍掉某些投入产出不明显的业务。目前一千人左右的团队,3天时间就可以把这个事情完成。

第3步:作战内容

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员工踩了油门,老板踩了刹车,接下来要关注的就是需求问题,业务池中既包含了通过老板审批的一些新项目,又包含了应用上线后用户的反馈情况,全部录入到我们的需求管理中,通过审批、通知保证所有相关方都知道这个需求,并且我们还提供了让项目相关职员在前期就可以判断需求是否靠谱的功能,同时我们还有需求统计功能,让所有人看到需求的进度。

第4步:作战协同

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第四步我们就要进行立项审批,PM填写项目基本信息进行立项,并且向团队的研发主管申请资源做事,一旦申请后,系统就会自动通知各个的主管人,让他去给这个项目分配资源,主管在后台就可以看到团队所有人实时待干的事情,很多公司客户也比较看重这个功能,同时,我们还提供PMO工作台,让项目经理通过平台和整个项目组成员一起共同管理项目,项目周报一键发送,所有内容实现共创。

第5步:作战复盘

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项目完成后,实际投入已经出来,可以从两个角度看当时的投入,一是业务域视角,可以看到每个业务方当时规划的数据以及实际使用的兵力,也可以看到当时投入多少战役级的业务、多少核心业务和多少其他业务;一是技术部门视角,可以看到技术部门当时计划了多少事情和实际做了多少事情,并且这个部门有多少是为业务做事情和技术做事情的。

第6步:指挥官视图

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指挥官视图提供了整体的视图,包括前、中、后台业务以及研发实时的数据,老板可以随时掌控并调度。
一路走来,我们也不是一帆风顺的,我们也遇到了一些挑战。最大的挑战是工作习惯的引导,在没有这个平台时,大家都是线下沟通,突然转到线上大家还是不适应的。对此,我们从三个方面入手客服困难:
第一,宣导。我们不仅让一线工程师执行任务,我们会告诉他们做这个事情的目的是什么;
第二,由易到难。研发管理我们都只能从最简单的开始做起,从立项到立需求,再做规划、兵力部署,从易到难去推,并且推广的人员也不同,首先从研发团队开始做起,慢慢的推广到业务团队,所以,推广的步骤也很重要;
第三,专人负责。客户中有很多都有PMO组织,PMO专门负责从平台上捞数据,看需求完成了多少,我们规划到哪一步了,项目中存在什么问题,都可以及时的反馈出来。

效果
  • 对业务方来说,他们的收益是量化资源需求,将资源安排在从公司全局看最有价值的事情;
  • 对技术方来说,他们的收益是聚焦重点业务,长远规划思维保障了产品和技术架构清晰,扩展性好,避免技术工作浪费,全面提升技术投入ROI;
  • 而业务和研发协同来看,就会实现目标共创,数据线上化透明化,避免协同风险。
有了这个系统,让我们从定期人肉搜集转变成实时系统,从规划一个月到一周搞定,从兵力部署一周到三天解决战斗。

代平:阿里巴巴B2B事业群产品专家,从事多年互联网系统的研发测试和项目管理。现在专注于研发协同管理产品设计。

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