带你读《种子用户方法论》之一:创新和新产品必备的种子用户思维-阿里云开发者社区

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带你读《种子用户方法论》之一:创新和新产品必备的种子用户思维

简介: 创新改变世界,种子用户改变创新。

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种子用户方法论
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唐兴通 著

|第一部分|
种子用户新认知

|第1章|

创新和新产品必备的种子用户思维

创新正在变得高频,伴随而来的问题是如何更有效地让创新得以扩散。而种子用户思维正是解决这一问题的最适方法。

1.1 悲剧创新,常常缺少种子用户思维

“创新、创业的悲剧往往从种子用户开始!”这句话确实是我个人的真实感受。每当我看到那些怀揣改变世界梦想的人,带着小伙伴吃着火锅唱着歌头也不回地直接奔着失败而去时,心里总很不是滋味。更为可悲的是,他们即使失败了,也搞不明白“为什么我的产品这么好,却没有引爆市场?”只有很少的团队拥有迭代反省的能力,这些团队在碰得头破血流之后有一定概率能够开启走向成功创新的旅程。
看到这么多小伙伴们在不断重复走着同样的失败之路,我莫名其妙地产生了一个使命感:是不是可以找到一个有效的方法论或者思考模型来解决这个问题?以期望创新能够更为有效地镶嵌到既有复杂系统上,从而让我们的创新和新产品的扩散变得平滑一点。因为有了这个愿景,我开启了一次探索之旅。创新受阻背后的核心原因是什么?大多数创新为什么这么快就会失败?创新为什么不能够找到它的土壤?创新如何找到它合适的人群,生根发芽?有风险的新产品,如何能够有效落地成为流行?……通过几年不懈地寻找,最终发现所有问题都回归到一个点上—种子用户。
为了更好地说明问题,还是先从剖析自身下手。
2005年我和小伙伴们一起创业,做了一个社交网络平台。我们做的社交产品叫唯易网,准确来说这款产品是介于BBS和SNS之间的社交网络,当年这个领域正处于风口,Facebook、YouTube、Twitter都是在这个时间段酝酿或推出雏形的。我们的团队总体素质算豪华级别了,有海归精英,还有毕业于北京大学、南京大学、东南大学等学校的高才生。
我是联合创始人,在团队担任的角色是COO,主要负责社交网络平台的市场开拓和运营工作。当时的核心工作是提升注册用户的数量和平台用户黏性。下面是我们团队策划的工作:

  • 发动群众,邀请周围同学、朋友到网站上注册账户;
  • 制作年度的台历,到地铁及商业中心去发放;
  • 赞助大学生足球赛,队员穿着带有唯易网Logo的球衣;
  • 招募地推员工,线下发展用户;
  • 请专家做客网站,为网友解答疑惑;
  • 到别的网站去发帖,吸引注意力;
  • ……

但以上这些行为若从种子用户角度分析,会发现以下不当之处:
1)获得的用户忠诚度不高,所以后期活跃度不高,对产品无贡献,且容易流失,同时他们的流失可能引发其他人也流失。
2)广撒网行为,没有精准用户群,若用户参与其中却发现与产品价值观不同,彼此得不到认可,则无法形成社区黏性。
3)没有有效“洗用户”,没有策略性剔除可能的“污染源”,导致非用户群体进入社群,这些人会破坏社群氛围,对用户和产品产生伤害,从而降低用户对产品的好感度。
4)制造虚假繁荣,没有实际用户参与,得不到有效传播,劳民伤财;
5)去其他产品用户聚集地引流,过早引发竞争对手注意。
如果是采用种子用户思维方法,应该尝试:
1)梳理产品的特性、卖点。
2)清晰刻画种子用户画像。
3)通过人际关系网络,筛选、接触第一波种子用户。
4)通过关键词形式检索有需求的种子用户,私信告知产品信息。
5)通过内容营销,针对种子用户群体做出爆款内容,吸引种子用户。
6)将种子用户拉入社群,进行交流互动。
7)开展线上线下种子用户群体的活动、见面会。
8)激发种子用户的病毒传播、连接行为,获得用户增长。
当然从团队管理及战略等角度分析,也存在不同程度的问题。当我在敲打这些文字的时候,时不时都想笑,当年我怎么会这么做呢?到今天还有不少人前仆后继地重蹈我的覆辙,不免产生一阵阵的悲哀。当年中国的互联网发展过于迅猛,大家怀抱梦想瞎干一通还算能理解,到了今天我们还这么无所顾忌,那就说不过去了。
新品上市,小伙伴本能有3种冲动:
1)向所有人推广新品。
2)地推,补贴获得新用户(从Uber、团购等案例学来),融资后就通过简单补贴用户的方法来做规模。
3)发动朋友、周边人下载,试用。
但这3种冲动并不可取,因为根本不符合产品成长的自然规律,而且缺乏系统的种子用户思维,产品成长节奏紊乱也不符合其生长规律。
案例一 高举高打的某社交App,收效甚微
某著名公司推出一款社交App,有意在短期内“挑战微信”获得破局。该公司采取了“大力猛推”的方式,于2013年10月在公司内网中就App推广公开表态,呼吁员工成为产品推广员,要求每一个公司员工必须吸纳外部100个用户。
在这种要求的鞭策下,公司员工们在微博、QQ、微信和朋友圈里发起了声势浩大的“揽客”运动。然而,这纸“铁令”出台后却出现了一些值得玩味的“剧情”,其中就包括在网购平台上出现了两家专门针对该App的加好友的服务。
我们不点评这款产品的属性,或者说产品的先发优势平台的网络溢出效应,只是想简单地从发展用户的角度来看这次发展用户的策略和战略。我一直相信好的产品是“长”出来的!像该App这样的产品,我们应该结合产品本身的价值点,有效找到种子用户,与种子用户相连接,了解他们的真实需求,通过设置病毒传染机制推动种子用户的口碑和扩散,最终引发指数级的用户裂变来加速新产品的扩散。这样才是合理的用户发展节奏,“长”出产品抗风险能力和平台效应都是非常明显的。
该App的早期用户来源杂乱,不同的用户怀着不同的目的使用这款产品,他们对产品的需求、功能预期各不相同,用户群跟用户群之间的价值观也不同,这就会导致用户对产品产生抱怨,用户之间矛盾不断。该公司有数万名员工,若每人拉来100位用户,那就是接近300万的用户突然来到这样一个新平台上,这对平台管理人员的能力、管理规范、平台文化等也是一个巨大挑战,毕竟这些并非一日可以建成的。由此可见,该App的用户发展节奏和用户发展结构都是非常糟糕的,这是直接导致产品没有流行就走向衰落的原因。
案例二 校内网:阴差阳错踩到种子用户引爆的点
校内网的联合创始人和早期员工都是工科男,擅长做产品设计和写代码,早期都在专心研究产品。校内网当时想做真实关系的社交网站,而不是陌生人的社交网站,所以很希望种子用户能填写详尽的真实信息,因此他们面临的主要困难是缺少用户注册和使用。
王兴毕业于清华大学电子系。清华电子系是一个拥有上千人的大系,每年都会举办学生节,但是礼堂只能容纳几百人,所以学生节时总是一票难求,通常一个寝室6个人只能分得2张票。校内网联系电子系的学生会,通过提供赞助换来100张门票,作为校内网抽奖活动的奖品,以此吸引学生到网站注册。但是非常遗憾的是,等到活动结束以后,这部分用户的活跃度极低,流失率很高。
为此,校内网的团队尝试了互联网产品推广的所有市场营销方法:在百度上投放广告;在线下派人来发传单,宣传校内网;通过男女生宿舍联谊,组织活动发展用户;通过赞助学生活动、比赛,希望获得用户注册……事后发现这样的活动,用户发展策略是失败的,这样吸引来的用户,并不是种子用户,用户之间的互动和关系也缺少黏性。为此,整个研发团队都停止了产品开发,思考如何获得用户以及如何将用户留下来,但是一直没有找到突破口,网站的注册用户和用户的黏性,一直处于泥泞和沼泽中,徘徊在“死亡”的边缘。
转折出现在当年的那个寒假,他们像往常一样准备策划活动来获得用户。受到一个早期员工经常租一辆大巴组织朋友们一起爬山的启发,他们想到,为什么不租大巴将学生从学校送到火车站?因为当时北京的公共交通不如现在,没有那么多地铁,很多学生需要半夜去火车站熬夜苦等到凌晨上火车。
于是校内网发起一个活动,送学生到火车站。活动要求是学生们要填写自己的真实信息,比如学校、名字、专业及要乘坐的火车是哪一个火车站哪一列的。若同一个地点同一个时间凑齐50个人,校内网就免费安排一辆大巴送大家去火车站。学生们为了能坐大巴去火车站,主动帮校内网宣传,四处拉人注册网站。一辆大巴一天的租金是500元,校内网一共花了1.4万拉来了8000名新用户。而且这个“大巴送你去车站”的活动仅在清华、北大、人大这三所学校进行,所以早期的注册用户都是这些学校的学生。
校内网的团队惊奇发现,在大学生寒假回来以后的3月份,校内网的注册用户迅速突破,呈现爆发式增长。有一次我询问校内网的创始团队,他们给出来的答案是“他们命好碰到了”。至于,背后是什么样的原因导致了3月份网站的注册用户呈指数级增长,搞不明白。
从种子用户及指数级增长角度,帮助校内网复盘用户增长的路径:这个活动很好地筛选出校内网用户群体里的种子用户,也就是北京大学、清华大学和人民大学的学生。通过这样的一个活动把他们的老乡和同学的社会关系带入到校内网。另外大学生漫长的假期都很无聊,这就为校内网回访打下基础,大学生希望看一下他的老乡或同学们在寒假里面都在做些什么,分享些什么内容。另外,北京大学、清华大学和人民大学的学生,在假期作为种子用户回到了全国各地的高中,对于班级的同学来说,他们起到一个很好的示范作用,所以同时影响了更多非北京区域的其他高校学生。过完年以后,这群早期的用户回到各自的城市上学,他们又会在当地的高校里面进行发酵和传播,“北京的大学生间正在流行的这样一个社交网站”。通过种子用户的病毒传播和传播短周期的双重效应,校内网的团队阴差阳错地踩到引爆的手雷,获得用户指数级增长,最终引发了很好的网络效应。

1.2 种子用户问题提出:跨学科且广泛应用

种子用户问题,各个学科都会涉及。到目前为止,国内外至今没有一本书专门研究这群人(种子用户)。种子用户问题是一个跨学科、接近本质的问题,它主要解决一切新的事物(思想、产品、行为)、一切变化的事物(变革、创新)如何高效获得第一拨用户、拥趸的问题。

1.2.1 种子用户应用场景无处不在

场景1:如果你是印象画派的创新推动者,如何能够让特定人群认可?
场景2:传统银行业正在面临一系列严重的冲击和挑战。如果你是这样的一个领导,如何来改变组织内部传统稳定运营范式?如何从全国10万名银行客户经理中筛选出1000人通过互联网的方式来开拓新客户,维护老客户?作为培训管理者,需要考虑的是,在给定资源的情况下,如何更为有效地把资源分给种子用户,通过武装他们的创新理念,通过他们的影响,引发组织的创新和更多人参与创新转型。请问,这1000人,你会如何筛选?请给出人物画像。
场景3:中国正在开展医药改革,如果你作为一款新药上市的负责人,那么如何能够以更快、更省钱的方式,让医生接受这样的创新理念或者新药品的功效?是通过在医学杂志上进行广告的传播,还是在医生的会议上进行宣讲?这样的做法都是传统的,不够精准。请问如何筛选出医生中的种子用户,以向他们进行新产品的推广?
场景4:你做了一款手机游戏App,之前行业套路是通过传统意义上的市场营销的综合行为,例如品牌公关活动策划,通过腾讯、17173的游戏渠道发行,在互联网视频网站投放广告等,这样发展来的注册用户成本高、质量差、竞争也更激烈!那么对于这样的情况,如何才能更有效开展种子用户的筛选、识别和应用,以加速新产品的推广?
场景5:你在负责Facebook、淘宝等平台,请问第一波的种子用户,你是如何获得的?买卖双方具有这样一个网络效应的平台,如何有效破局?如何找到那群积极尝试、用心投入,并且积极配合你的用户?如淘宝平台,其种子用户需要学习新平台规则,开店前可能需要投入设备(电脑、宽带等)成本,且未来收益具有不确定性。
场景6:在线下开了一家店,你想通过创新的方式吸引种子用户,如会员卡体系或充值等业务创新,请问如何更高效从业务客户里筛选出种子用户,避免时间和精力的浪费?在线下店的经营过程中,这样的创新,如何能够更为有效地扩散和采用呢?
场景7:如果你自己创业,在自己所在的城市开了一家餐厅,请问如何能够有效地找出第一波乐于尝鲜的种子用户等对他们进行市场营销和促销的活动,同时尽可能屏蔽非种子用户?如何能够低成本提高你的小店在区域的认知和销售业绩呢?
场景8:自媒体通过内容进行创业最近异常火热,如果你想做一个微信公众账号自媒体,请问微信公众账号初期的种子用户是谁?你将如何合理地构建自媒体账户的粉丝结构和用户基础?若缺少种子用户的思维,只是简单地通过内容来吸引用户,往往得到的用户结构都比较糟糕。你做的优秀内容并不能有效地扩散和渗透到特定的用户群里去。
场景9:数字化转型的过程是痛苦的!员工及相关上下游产业链的合作伙伴,都会表现出排斥、不支持等现象,那么我们的数字化转型战略,如何能够更为有效地得以落地,生根发芽,最终形成新的范式?这就会涉及我们如何策略性地选出创新的种子用户,呵护他们,帮助他们成长,树立样板,最终引领整个组织的数字化转型。识别种子用户是数字化转型能否成功的关键节点。
除了上述场景外,还有很多场景也会用到种子用户思维,限于篇幅这里就不一一介绍了。

1.2.2 种子用户涉及多学科

如今,创新成为国家地区和企业非常重要的战略,如何能够把自己的想法变成产品来改变世界?我认为最主要的一个关键节点就是快速有效地找到种子用户,找到测试土壤,打磨新产品,构建势能以改变世界。范式转移下与新商业相关的组织、战略、管理、市场营销、技术、产品管理、数字化转型等,都将涉及种子用户问题及创新在人群中扩散的规律。之前在各个学科中,对于种子用户均有不同层面上零星的设计,但是没有一本书籍专门系统分析这群人的人物画像、商业价值和沟通传播等。所以我写了本书,希望能够承上启下攻克这个所有创新问题中最为关键的节点。

种子用户在各学科涉及内容梳理

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**涵盖经济学、政治学、地理学、工程学等其他学科。

在本书的写作过程中我产生一个疑问,本书解读的角度是面向所有行业,涉及哲学、政治、经济、历史、组织、战略、管理、市场营销、新产品等话题,还是只专注与互联网创新及产品解决?权衡再三,我认为梦想可以大,但落脚点该小一些,这更适合如今这个信息爆炸的年代,也可以更好地帮助互联网及创新产业找到自己的竞争优势。书中先从互联网相关联的创新开始,适度延伸至组织、战略、管理等方向。需要注意的是,种子用户的本质是相同的,只不过在分析各个子领域时结合了各领域的特点而已。
案例:南极探险,组个团队都需要种子用户思维
在1900年,Ernest Shackle ton突发奇想,希望找到一群人一起去探索南极。结合当时的背景,技术装备不成熟、项目经费不多、风险系数特别高,这其实和一个创新或新产品推向市场的情况是类似的,只不过严重程度上略有差异。Ernest Shackle ton的想法很有创意,但问题就出现了,如何有效组建团队,找到合适的种子用户型队友?
开始时,Ernest Shackle ton尝试通过说服身边的朋友跟他一起去南极探索,但朋友们或婉言谢绝,或耐心劝解,并没有人真正愿意跟着他一起冒着风险探索南极。
寻找种子用户型的员工并不容易。但如果你不想在未来征程的过程中,拿出更多的时间从事领导力建设、团队氛围、士气鼓动等事务性工作,那么在开局时,就应该按照种子用户型队员的画像来构建创业团队。
在万般无奈的情况下,Ernest Shackle ton在报纸上刊登了这样一份广告,通过这则广告,在人群中筛选出种子用户型员工。
找人,行程不是一般的凶险!
酬劳有点低微,工作环境也有点苦寒!
须累月处在黑暗中挑战自己!
危险横生,安返机会渺茫。
事成则功成名就。
--Ernest Shackle ton
广告在刊登出去后,Ernest Shackle ton收到了很多回信。也许你会说,这个广告中的“承诺”全都是负面的,不符合常识的招募,不应该获得这样的结果,但也正因为这样的内容,才能真正找到那些勇于挑战自我的人,而不是看重利益与回报的人。通过特定的内容,触动特定种子用户型员工的内心,更容易获得创业路上的同路人。

1.2.3 种子用户探索之旅

虽然每个领域的种子用户研究各具行业特色,但笔者发现它们其实就是一个问题,即种子用户问题。那么,如何才能有效识别、筛选、使用种子用户,解决各行业关注创新的问题,使其符合成长规律,轻松触及“S”形曲线,最终实现目的呢?
为了更好地理解种子用户的社会学、人类学的属性,我曾经和中国人民大学社会学系于显洋教授探讨如何从社会学的角度抽出一些统计的维度和参数来获取种子用户群体。通过跟于老师的探讨,我发现种子用户的概念更多的是群体的性格态度和热情,很难通过一些固定或稳定的社会学参数和技术来抽取。
虽然无法通过给定的数据或者社会学、人类学的参数来抽取,但可以结合经验和案例来推演、探索、研究、归纳总结出种子用户理论。例如梳理出概念、风险、需求、人格、信息等几个核心来展开种子用户话题。
对于种子用户,探索过程用白话的方式来描述就是:在给定人群里面,他们的经济收入和社会地位是偏高的。但特殊产品的种子用户群体中,例如买特斯拉的第一波用户,则需要在符合雄厚财富前提的群体中找出第一波用户。经常有这样的误解,认为年轻人就是创新的种子用户群体,但其实种子用户是不分年龄、工作等的,只是在特定的群体中各类型种子用户的存在比例有差异而已。例如年轻人对特定创新产品颠覆性观念接收相对容易,但是在这个群体中,他们也是通过种子用户的示范,最终才流行起来。
根据研究发现,有关艺术家,特别是那些新锐的艺术家,在很多创新方面往往是领时代之先河者。在这样的群体中,种子用户出现的概率高一些,但是种子用户并不能够跟这样的群体画等号。种子用户有时更多的是指一种人格,一种特定状态。
我们发现随着时间和年纪的变化,种子用户对于风险的感知、价值判断也会出现变化。种子用户从领潮流之先,到成为产品的中后期用户,随着年纪变化、社会地位变化、身体状态变化,或者说世界观、人格层面的特定变化,他们对待创新的态度也会发生变化。
种子用户更多是从人格层面对于一个群体的描述,他们常常拥有开放的心态,勇于尝试新鲜的事物,拥有创新精神。另外他们有意识关注获得创新的信息渠道,主动检索相关方面新的消息来尝试拥抱新的趋势,也会积极跟行业创新人员打交道。
在研究中我们发现,种子用户不仅在一个产品或者一个点上引领潮流,在关联大类的产品上(例如3C)或者即使不是有很大关联的领域,他们也担任人群中引领潮流人的角色。为此我们看到的种子用户更多的是一种性格上的表现,而不是通过简单的信息曝光、广告轰炸就可以实现对创新的自然接受。也就是说你的品牌和市场营销的信息,即使是大范围、重复传播,主流用户群接收也需要一个时间维度,需要通过群体的社会影响才会最终接受创新。
在探索过程中一直有一个现实难题:针对每个特定或者给定的新产品/创新,我们如何才能更有效地运用种子用户的方法论和工具?这里面临的挑战是给定目标人群和创新后,并不能很清晰地找到谁是种子用户。
我们推出新产品,所谓给定的用户群只能是假设或者预想的用户群,需要通过精益创业的思考,通过假设和验证种子用户、主流用户,才能更好地理解用户发展的过程。
种子用户议题是一个复杂的、有效管理风险的过程。就像做实验,我们通过思考模型,通过种子用户的画像来进行测试、验证,最后把创新变成流行。种子用户能不能成为流行,不仅涉及种子用户的画像、种子用户的筛选、种子用户的营销等,在整个过程中也需要领导力。企业文化、财务创新等综合因素协同作用,最终实现创新的扩散。

1.3 清清爽爽界定种子用户

种子用户,正如它的名字,是一颗用户中的种子,可以成长,生命力旺盛,充满挑战精神。种子用户,首先要有一定的经济基础或者一些产品/行业的经验基础,因为在我们推动创新事物时,他们需要这些基础的能力来支撑。如果他们缺乏经验基础或者缺乏对特定行业新事物的认知,那么就很难成为新产品的种子用户。比如涉及人们日常生活的“吃住穿行”这样的行业,对于专业知识要求相对会少一点,更多是需要具备一定的购买力基础。从之前接触的种子用户经验来看,在同行业或者整个用户群中,种子用户的经济水平和专业水平都相对较高。
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种子用户一般都具有开放冒险的精神、创新的意识,他们拥抱变化,积极尝试新鲜产品或者事物,还能容忍新产品的不完美。种子用户对待创新事物时存在着领先于主流大众的倾向。对于特定的新产品,要结合他们的需求,如果是跟他们没有关联的新产品,他们也是不会试用的,毕竟未知风险过大。
彼特·泰尔(Peter Thiel)、伊隆·马斯克(Elon Musk)和马克思·列夫琴(Max Levchin)创立PayPal,其团队创办了众多家著名的公司,比如YouTube、LinkedIn、特斯拉汽车、SpaceX、Yelp、Yammer等。PayPal使用电子邮件来标识身份并进行用户之间的资金转移,避免了传统的邮寄支票或者汇款的烦琐方法。PayPal从很少的早期数据中就洞察到电子商务网站使用PayPal的数据异常,为此他们通过分析最早注册Ebay的10 000名商家,以及最早购买用户的邮箱地址,将产品优点描绘的很吸引人,最终获得极高的转化率。PayPal早期的种子用户策略,切入点是这群潜在用户开放冒险,积极尝试新鲜产品的性格。
种子用户不是盲目的,他们已经有需求、有潜在需求,或者已经感觉到痛点,正在积极寻找需求解决方案。对于给定的新产品,我们在识别和筛选种子用户的过程中,其实还隐藏着一个前提,即我们所创造出来的产品不能只是货物,还要能满足用户特定的需求。通过种子用户,可以在面向主流用户之前,更好地了解市场,挖掘出痛点,打磨、完善我们的新产品,为社会、为用户创造价值。需求简单可以分为两类:第一种是明确的需求,即客户已经表达出对产品或者解决方案的渴望;另外一种是不确定的需求,如新产品的开发需求,是变化的需求。但不管怎么说,种子用户的前提是我们要找到新产品和用户需求之间的和谐匹配。
Paypal新产品推出,发现其目标人群并不是原先假设的目标人群(经济富裕,喜欢尝试新兴技术的年轻人),而是为了收集像豆娃娃、复古版特百惠这些廉价小玩意而拥堵在Ebay上的中年竞拍者。这个案例一方面说明我们需要互联网迭代思维,拥抱不确定性,另外一方面说明强烈的需求可以诱导批量种子用户使用创新产品。
种子用户呈现一定的参与性,他们积极主动向身边的人推荐新产品,参与新产品的迭代,帮助完善新产品。其中,积极向身边人推荐和传播新产品,比用户参与到产品的研发或者协助产品进行技术迭代和完善要更为广泛一些,毕竟推荐更为简单。
种子用户表现出的参与性,其实也可以理解为互动性,当新产品满足需求,或者刺激出潜在的需求,那么种子用户在评估新产品的收益和风险后会做出一些表达。这个过程中的互动,就可以理解为参与,只不过不同的互动强弱程度,会存在特定的差异、涉及因素有:产品是不是极大地击中了他的痛点?是否解决了他的需求?或者说产品的经营者是不是创造来极为简单的参与工具或者体验,另外也有可能受种子用户自己本身的性格和能力所限,导致参与性的不一样。种子用户的参与性,其实是产品、用户及经营者之间交互的过程反馈。当年,猫扑团队最初招聘的员工均来自社区的种子用户,团队相信种子用户可以触发自发的互动并提供中肯建议。
对于种子用户是否需要具有意见领袖或者中心节点这样的属性,我的观点是不硬性要求,如果有则更好!具有处于关键社会网络的中心节点或者特定群体中的意见领袖这样的属性,又同时具备种子用户的基础条件,再加上一些影响力和传播力,那么这样的用户就是最有价值的种子用户中(MVP)。从我这么多年的种子用户的顾问经验来看,在创新产品的种子用户中出现人群中心节点、意见领袖这样具有广泛传播力的用户的概率还是非常大的。实际上,我们一直尝试解决的是一个概率问题,种子用户的推出就是不希望面向主流用户推广新产品,以从概率上节约成本。种子用户群体存在一定的概率分布,如果你的经费和资源配备不足时,直接筛选出种子用户里面的优质客户将更为有效,当然这会损失部分网络效应用户。在具备常规条件的情况下,这些种子用户如果可以具有一些大的传播力或者影响力,那是最好不过的,但是我们也要关注那些不具有社会影响力的种子用户,因为他们在创新性、需求表达、试用上也会给出有价值的反馈。
Paypal获得最早一批种子用户后,并非通过大V,而是通过种子用户病毒扩散机制获得的网络效应。只要注册账户,提供一个信用卡号码,用户就能在自己Paypal账户内获得10美元的奖励,此后每介绍一位新用户就会再获得10美元。Paypal团队积极开拓种子型店铺,将Paypal做成组件镶嵌到各店铺主页,每获得一个客户,店铺也可获得10美元。通过种子用户群体病毒扩散机制,最终迅速获得100万个高价值客户。
种子用户指的是当创新还不为公众所知的情况下,积极主动拥抱并采用的用户。他们更为关注创新的感知收益,宽容创新不确定性带来的风险,更有甚者会帮忙完善创新。简而言之,种子用户特指创新初期主动采纳产品,更多是出于兴趣、热爱和预期价值,而不是出于利益或者折扣的第一波用户。
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1.4 种子用户的价值和意义

创新的采纳过程中,碍于大家对于风险及收益的不同认知,会导致采纳创新的差异。针对一个给定的目标群体,推动创新有效实施的方式就是:初期聚焦拿下种子用户,通过种子用户测试、迭代创新的价值,再加上种子用户的口碑、示范作用,最终完成创新在目标群体中扩散的过程。这是一个完美的创新扩散的过程。
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1.4.1 创新被接纳过程充满痛苦和矛盾

改变是痛苦的,是反人性的,没有人真正喜欢“改变”。而创新是最大的“改变”,那么为什么还有那么多人拥抱创新呢?我认为,往往是因为人们更看重未来收益,当未来收益可能带来更大的欢愉,而这种欢愉会大于改变所带来的痛苦时,人们就会容忍风险和痛苦。
1.关于创新扩散的几个案例
创新的扩散难在哪里呢?其实更多是在认知的层面,你可以通过以下几个案例,看看历史上,小伙伴们对于创新的认知和预判。
电话
1876年,美国最大的电报公司—西联电报公司拒绝花费10万美元购买贝尔的电话专利。贝尔预期公众能够在没有训练有素的操作员的帮助下就可以使用电话,但当时大部分电报工程师都不看好,他们无法相信人们能学会使用这种高科技的通信设备。
一些英国专家的观点是:“电话也许适合美国人,但不适合我们英国人,因为我们拥有足够多的邮差。”
汽车
现代汽车工业的先驱戈特利布·戴姆勒(Gottlieb Daimler)认为,未来全球的汽车最多不超过100万辆,因为缺乏足够的司机。如今看来,戴姆勒这个预言建立在一个错误的假设之上,即汽车必须由司机驾驶。
计算机
1943年为IBM(国际商业机器公司)研制出马克1号计算机的霍华德·艾肯(Howard Aiken)曾回忆道:“最初有人认为,国家的研究实验室里只需要6台大型计算机,就能满足全美国的计算需求。”这个预言同样建立在一个错误的假设之上,即计算机只能解决科学问题。
“未来的计算机,重量也许不会超过1.5吨。”—《大众机械》,1949年。
“没有谁的电脑需要超过637KB的内存。640KB对任何人来说都应该足够了。”1981年,比尔·盖茨如此说道。
2.影响创新扩散及扩散速度10个因素
通过以上案例可以发现,对于创新的感知存在一个很大的偏差。推动创新扩散,获得更多人的认知和接受,是一个相当漫长的过程。随着各种技术的融合,互联网沟通工具的应用,正在加速创新扩散的速度和规模。但是创新最终能不能成为流行,以及其扩散的速度都受到众多元素的制约。下面总结影响创新扩散及扩散速度的10个因素:
1)群体类型。有些群体比其他群体更乐于接受改变。启动种子用户市场乃是决定创新产品扩散速度的重要因素。
2)决策类型。决策可简单分为个人决策和集体决策两种类型。做出决策的人数越少,创新产品扩散就越快。一般来说,涉及两个或者两个以上家庭成员的创新产品,要比只影响一个人的创新产品扩散得慢。
3)营销努力。企业有效营销会加速扩散速度。换言之,对创新产品的扩散,企业并非完全无力控制。
4)解决痛点。创新产品满足的需要愈是显而易见,其扩散速度也就愈快。共享单车,抓住地铁站到目的地短距离步行痛点得以迅速扩散。
5)相容性。创新产品的购买和使用越是符合个人和群体的价值观或信念,扩散就越快。
6)相对优势。比起现有产品,创新产品越能更好地满足相关需求,扩散就越快。相对优势既包括产品性能,也包括成本。
7)复杂性。创新产品越是难于理解和使用,扩散就越慢。也就是说,让创新使用更方便、更简单是影响扩散的关键。例如,把复杂的程序或操作简化为一键操作已经成为大趋势。
8)可观察性。消费者越容易观察到所采用的创新产品的好处,创新扩散就越快。
9)可试用性。越容易在低成本或低风险条件下试用的产品,则该产品扩散就越快。对于眼部激光手术这类产品,由于人们难于在现实环境中试用,其扩散会受到阻滞。而对于低价商品,如数码摄像机等可以在商店里试用的产品,推广时会相对容易。
10)所感知的风险。与采用创新产品相联系的风险越大,扩散就越慢。风险包括经济、身体或社会方面的风险。感知风险涉及:①创新产品无法产生预期效果的可能性;②没有实现预期效果造成的后果;③可修复性、修理费用和其他问题。例如某些微创手术,已经过认证,成功率非常高,但是普通的大众心中一直害怕手术失败会带来严重的或不可恢复的后果,因此不敢尝试。
案例:电灯颠覆既有市场格局复盘,种子用户助攻
安德鲁·哈登(Andrew Hargadon)是加利福尼亚大学戴维斯分校的教授。哈登在《How Breakthroughs Happen:The Surprising Truth About How Companies Innovate》中提出,爱迪生所面临的“创新挑战”,来自当时的既得利益者—煤气灯产业。在17世纪的美国,人们已经习惯于将煤气作为照明的能源。用电来照明,这项新科技已远远超越民众的认知范围。所以,在创新情境下要推广电灯,可谓是不具备天时、地利、人和。
煤气灯业者的投资高达15亿美元,他们自然不容许电力照明产业做大。煤气灯业者抵制爱迪生的新产品,以免抢了他们的既得利益。煤气灯产业多年来与政府合作,以巩固其权势,官商利益盘根错节。爱迪生要在这样的创新背景下推出电力照明,简直是不可能的任务。电力发展初期,由于绝缘不佳,常发生民众被电死的悲剧。煤气灯业者便借助大众媒体大肆抨击电灯是“危险的工具”。这确实让主流用户吓坏了,增强了新产品的感知风险。
爱迪生积极寻找创新扩散的机会。首先,他去找了当时煤气灯产业股票的最大持有者威廉·范德比尔特(william vanderbilt),用电力照明未来的前景,说服范德比尔特投资电力照明系统,以便在享有既得利益(煤气灯产业)的同时趋避风险。对爱迪生来说,这招“与狼共舞”之策,帮助他拿到了进入照明市场的门票。
1880年,爱迪生正准备全面推广电力照明时,又遇上了另一个创新的制约—“技术人员短缺”。当时的美国并没有学校教育学生如何配电、接线、安装电灯。所以,爱迪生空有灯泡与电力,但缺乏技术员配合施工,创新计划严重受阻。爱迪生心生一计,他不找高职院校,而找了安装警报器的工人来进行配电训练。这些工人能熟练地将警铃线埋至墙壁中,这样的背景最适合来学习配电施工。等到这群技师训练完毕后,爱迪生再去找高职院校,提供培训、奖学金与保证就业等诱因,使更多学生投入电力照明事业,为电力照明准备了充足的人力。
当爱迪生准备开挖道路、埋管线以配送电力到使用者住宅时,煤气灯业者与政府一同通过议会立法,只让煤气灯业者拥有道路挖掘执照。爱迪生纵然有电灯技术,有人力,但没有挖掘执照,又一次遇到创新的阻碍。不过,爱迪生又想出一招“偷天换日”之计。他直接成立一家煤气公司,并学习自来水管线、电话管线、煤气管线与弧形灯管线等方面的埋管技术。当时的法令并没有规定煤气公司在管道内一定要装设煤气线路。爱迪生取得道路挖掘执照后,遵循程序开挖道路、埋管线,但是将煤气管线换成电线,顺着道路挖开的路径,将电线铺设到纽约市区。
解决了技术人员、管线铺设的问题后,爱迪生面临种子用户问题。美国市民多年被媒体的负面报道影响,对电力照明本就没有好感。同时,煤气照明系统已经使用多年,使用者都很熟悉煤气灯的收费方式与管线配置逻辑。爱迪生若要全面更换住宅内的煤气灯管线与收费表,必将遭到市民的反对。爱迪生将计就计,沿用原有煤气灯的配线方式与开关设计,让使用者不觉得装设电灯需要重大的改变。爱迪生更装设了一个仿制煤气灯计费表的电表,提出使用者可免费享受6个月电力服务的方案。其实电表根本没有运转,只是虚有其表,因为当时爱迪生还没决定用电要如何计价。但是这一招“瞒天过海”,让习惯用煤气灯的客户在不知不觉中采纳了电力照明。爱迪生随后顺利研发出电费的计价方式。
爱迪生的努力开始见效,电力照明逐渐普及。然而,煤气灯业者不甘示弱,联合政府力量反击爱迪生。一方面,纽约市政府拒绝发给爱迪生电力公司营业执照;另一方面,通过议会立法,市政府要爱迪生支付每英里1000美元的铺线费,还要另抽百分之三的营收所得。面对来自政府与垄断业者的种种压力,爱迪生找来了另一个有力的投资者帮忙游说纽约市政府。最后,营业执照终于发了下来,不合理的铺线费用降到每英里52.8美元。这招“暗度陈仓”让爱迪生的电力照明业务得以全力推广,我们现在也才能享受电灯带来的便利。

1.4.2 种子用户在创新扩散中的价值点

在创新产品扩散过程中会遇到很多问题,涉及面广且相互之间关联复杂。这些问题主要分为以下几类:

  • 新产品风险性,获益的不可确定性;
  • 学习成本高,转换成本高;
  • 商业模式,服务价值的不确定性;
  • 对新事物及产品,不同用户有不同行为模式;
  • 正面和负面口碑的社会影响和扩散过程。

种子用户是创新在人群中扩散和运营时绕不开的问题。这样的人是客观存在的,而且是每一个新生事物在人群中扩散时都会涉及的。种子用户的意义在于:
**(1)风险不确定性一直存在,但是种子用户更容易接触和驾驭
创新天生具有风险和不确定性,当然也有收益。**但是主流的用户群体,对于创新的不确定性的排斥和阻力非常大,他们更多是关注风险,没有有效关注收益。对于种子用户来说,创新的风险是客观存在和主观感知融合的状态,他们更多关注面向未来的收益和潜在的机会,所以能够接受过程中一定的风险和损失。种子用户的特性,就是创新扩散破局的着力点。种子用户策略就是在创新的潜在用户中有效地找出种子用户,通过更有吸引力的未来来打动他们,同时,帮助他们降低感知风险的因素或者是客观存在的问题。这样创新就可以在人群中获得启动,遇到的摩擦力、阻尼系数,也相对较低。
种子用户策略是在特定的时间内,有效地把费用、时间和精力花在特定的人群中。创新的不确定性,对于做局的人来说也是不确定的,那么如何能够在不确定性中知道哪些可以执行?哪些可以控制?如何能够让风险和不确定性降低呢?种子用户策略可以完美解决上述问题。我一直认为,商业本身就是在做实验,在实验的过程中有很多不确定性和开放性,关键在于我们如何更为有效地开展实验,降低失败率。
(2)创新产品的社会化和社会影响的过程,种子用户领先一步
创新产品的社会化和社会影响的过程,往往是通过种子用户领潮流之先,引发周围用户的模仿。通过这样一个策略,能够加速创新社会化的过程,即通过种子用户人际口碑和社会化的影响,降低创新感知的风险。我们发现从获得新产品信息的认知到最终的采用,对于主流用户来说,他们需要寻找确定性,寻找创新利益的最大化,这个时候就会寻求周围人的帮助、以支撑决策。正如罗杰斯先生在杂交水稻的案例中所探讨的,听到杂交水稻的消息往往来自大众媒体等其他方式,但是最终决定是不是采用创新产品,更多是源于邻居或者周围的社会关系网络的推荐。
通过种子用户策略,在目标用户群体中更为有效地找出那些拥有开放、积极拥抱创新的种子用户,接下来针对性地与种子用户沟通,以实现创新产品被种子用户群体认知、熟悉、决策到最后采用的过程。随后通过种子用户社会关系网络的影响力、口碑等示范效应,引发羊群效应,加速群体对于新事物的试用、采用到最后接受,并最终使新产品使用成为一种新的正常态。

1.5 种子用户执行过程中的世界观

世界观是指用什么样的眼光去看待与分析事物,是人对事物的判断。它是人们对世界的基本看法和观点。之所以在本书中加入种子用户世界观这样一节,是因为大工业、大传播、大渠道世界观与种子用户思维倡导的世界观存在冲突。在有关世界观和方法论的描述里面,有诸多不同专家的解读,其中的典型代表包括:伊藤穰一在《爆裂》中提出的“涌现优于权威、拉力优于推力、风险优于安全、多样性优于能力等几个新原则”;凯文凯利借鉴生物学思维,提出失控、涌现等。
为了更为有效地达成共识,在处理种子用户问题时,简要梳理出以下三点:
1)拥抱不确定性;
2)拥有概率思维;
3)倡导迭代思维。
种子用户思维并不是凭空产生的,它耦合了这个时代的游戏规则。在这样一个时代,应该坚持的世界观构成了我们在执行过程中的坚定信念,甚至是信仰。只有在这样的世界观的指导下,才可以更好地驾驭和使用种子用户思维这个工具。
种子用户思维需要理解这个世界的道,至于构建种子用户的画像、筛选种子用户、连接种子用户等属于方法和术。没有正确世界观的指导,我们在一线执行过程中,往往会把眼光和做法局限在特定的点,打不开更大的格局。为此特别强调种子用户思维的世界观的价值和意义。

1.5.1 拥抱不确定性与种子用户实践

种子用户的世界观认为,好产品是长出来的,创新是长出来的,不是规划出来的!虽然说大战略、大方向是需要规划的,但是事无巨细,所有都进行规划,往往长不出生命力强盛的创新方法和产品。拥有种子用户世界观的组织应培育一系列面向未来的创新方法和产品,构建合理的生态和梯队。组织赋予创新宽松的氛围、肥沃的土壤,然后再通过种子用户方法论让创新在不确定性、概率性前提下,增加一定的确定性,在迭代中茁壮成长。
我们处在一个不确定的年代(VUCA,谐音乌卡,即易变Volatility、不确定Uncertainty、复杂Complexity和模糊Ambi-guity),科技及商业竞争纷繁复杂,这些都改变着社会的价值,改变着商业的价值,也剧烈地改变着人的价值。变化的速度相当快,在变化如此快速的情况下,不论是推出创新,推出新产品还是寻找种子用户,我们秉承的世界观都应是“不确定性”。
种子用户世界观认为,要坚持假设和验证的过程,拥有开放的心态,拥抱不确定性。基于用户和产品的理解,提出我们创新的卖点,并以此来接触我们潜在的种子用户。在过程中这种事件会大概率发生:我们对于产品卖点的拿捏,对于种子用户群体假设的验证,都产生较大偏差。在这样的情况下,有些团队会偏执地认为自己的方向是正确的,从而错失了创新成长的可能性。
在进行种子用户的画像、识别种子用户、筛选种子用户、接触种子用户、利用种子用户的过程中,我们同样需要拥有不确定性的思维。根据不确定性的思维,对现有的信息和市场的理解提出一些假设,但是同时具有一个开放和包容的心态,在过程中如果发现异常数据和行为时,能够及时举一反三,不断迭代更新。
没有人能够对一种全新的事物进行市场调查,也没有人能够对还未上市的产品进行市场研究。1950年左右,尤尼瓦克公司在进行某市场研究时得出结论:到2000年,电脑的销售量将达到1000台。可事实上,到1984年,电脑的实际销售量就已达到100万台。然而,在当时这是一个最审慎、最严密的市场调查。那次市场调查只犯了一个错误,它的出发点是建立在这样的假设上—电脑只用于先进的科学研究(这是当时人们的共识),如此一来,这个数字的确有限。冒险不是盲目的,而是需要驾驭一个合理的不确定性。这里提到的拥抱合理的不确定性即大胆探索一些无法通过足够信息证明其正确性的产品。当在拿捏一个具体产品功能的时候,很多产品经理是抱有一定投机心理的,即为了匹配用户需求,假定产品定位和用户画像,所有收集的信息都过于主观以证明一个产品需求的正确性,而不是把不确定性的因素摆出来,分析冒险的收益,定义合理的不确定性,并且做好验证和优化,打磨出一个创新性的产品。
推动新产品伊始就应该假设,例如会在一些意想不到的市场中找到产品或服务的用户,或者当初设计的产品或服务可能会有意想不到的用途,被一些意想不到的用户,甚至不被新企业所知的用户购买。在给海尔做咨询顾问及商业培训时,我们常常聊起拥抱不确定性的案例:四川有农民向海尔公司投诉,说海尔洗衣机质量有问题。海尔公司派人上门一看,洗衣机的排水管里全是泥沙,原来这台洗衣机被用来洗土豆。销售人员并没有责怪用户不按使用说明来操作,热情地为用户修好洗衣机后,迅速将信息反馈到公司总部。领导团队果断决定:开发一种出水管更粗更大的洗衣机,既可洗衣服,又可洗土豆和地瓜。新洗衣机投放市场后很受欢迎。虽然这个故事已经时隔多年,但是每每听来都颇受启发。
以不确定性为导向,还要求创新推动者主动进行各种试验。如果有部分用户或市场对新产品或服务感兴趣,同时这些用户或市场又不在原有的计划之内,那么该企业就应在这个新市场中找出一批自愿尝试其产品或服务的人,由此找出任何预期之外的应用范围。创新推动者可以通过提供一些免费样品给“没有预料到”的市场,观察该市场的用户对其产品的兴趣程度和对产品用途的看法,根据收集到的反馈,对产品进行改进。此外,创新推动者还可以做内容传播,以了解用户的兴趣从哪里产生等。
缺乏不确定性思维,最大的危险莫过于认为自己比用户“更了解”产品或服务应该是什么样,应该如何销售,以及应该具有何种用途。创新推动者应该将意外的成功看作商机。须知,企业不是要改造用户,而是要满足用户。
拥抱不确定性的网易:诞生于邮箱部门的网易严选
网易严选采用的是ODM方式,即由制造商、供应商来设计和生产,然后由网易负责采购并在平台上销售,网易直接参与,并提出一定程度上的定制需求,要求制造商根据自己的需求来做相应的产品。
网易严选诞生于邮箱部门,一位同事有传统制造业供应链人际网络。一次机缘巧合,她意外发现日本某知名毛巾在中国制造的出厂价只有十几元钱,就找到工厂定制了一些毛巾,以接近出厂的价格提供给网易内部员工。
这是一次无意中的互助互帮活动,网易内部员工把毛巾一扫而空,单日达30万元销售额。在拥抱不确定性思维的引导下,团队开始需求挖掘,邮箱团队就开始做MVP产品了,他们开展种子用户测试,很快完成商业模型及流程的测试。
除了严选以外,网易云音乐、网易有道、网易云笔记等产品都是诞生在不同部门之下内部孵化的产品。当这些产品成长到一定体量以后,才会逐步被提升到更高的战略级别。网易体系有游戏、邮件和电商、传媒(门户)、有道、杭州研究院等几个部门,每个部门都相对独立,可以独立尝试新的产品,不会受到太多上层的制约。许多产品都是孵化后,借用门户或者邮箱等业务的流量,迅速积累种子用户,然后成为一个中型的产品。

1.5.2 概率思维与种子用户实践

有研究者发现,贝多芬在书信中评价过自己的70部作品,有15部他自己认为能够成为经典,但最终却并不出名;有8部他并不满意,但却收获了极高评价。如果连创新者都不知道哪一件作品或者创新会最终成功,那么,怎样才能提高创造出杰作的概率呢?答案是:想出大量创意,在发现“王子”前,你得亲吻无数只“青蛙”。心理学家迪恩·西蒙顿(Dean Simonton)研究发现,平均而言,创意天才在他们所在领域的作品并不比同行的作品质量更好,但是他们拥有更多的想法,他们更多变,因此也有更高概率获得独创性的机会,“一个人能想出有影响力的成功创意的概率,同他想出的创意总数成正比”。
种子用户思维就是通过一系列努力追求高概率成功的过程。之所以要在种子用户的世界观中加入概率思维,是因为在一线执行过程中,经常发生以下几个问题,它们呈现出来的是一个不确定时代的概率思维,例如:

  • 种子用户识别筛选和接触过程中的精准性与概率的问题。
  • 种子用户发展的速度与精准性的关系。
  • 有时候为了速度,迫不得已就不那么精准。
  • 效果和概率的博弈。

种子用户概率和精准的问题一直缠绕在一起,很难简单剥离。种子用户思维就是更为清晰和有效地筛选出目标用户,将我们的时间和精力精准地花在这样的用户身上。我们没有办法追求极致的精准,追求零浪费的时间、精力投入,而是要有策略地追求高概率。
种子用户实践就是努力找到存在种子用户概率比较高的群体,通过一系列行动,让创新得以扩散。这样的过程,既区别于将每个群体一致对待的低效率,又坚持了一定的混沌和概率。例如,在中国移动刚刚推广4G终端和业务时,若你是一个地级市的市场负责人,那么你将如何开展新产品宣传呢?你是选择流量消耗高的用户来推广,还是从种子用户画像下手,选择地区中爱尝试新鲜事物、积极拥抱创新的手机玩家?在一线的咨询服务过程中,我发现普遍性的操作(面向所有用户)是无区别的,其精准性都特别低。所以,要优先接触那些经常换移动终端的、积极办理和尝试新业务的用户群体,这样才是相对精准且更为有效地利用营销资源的方式。
在一线执行过程中,有时候为了操作便捷,我们会扩大口径让更多的用户进入备选。我们通过降低种子用户的准确率,获得第一轮用户,再经过洗用户对其进一步筛选,然后进入另外一轮。那么,种子用户准确性要降低到什么程度呢?如何拿捏无差别化和种子用户的思维?我给出的答案就是要根据给定创新的现实环境做出一个平衡和处理,目的不在于概念和意义上的精准,更重要的是面向实践和现实的效果。
速度、效果和精准是一个综合性的问题。种子用户筛选是一个投入和产出平衡的过程。效果其实是把概率、花费都融合在一起,以评估种子用户是不是精准和有效。有时候商业竞争残酷,催生粗暴方式(无差别补贴、大众传播),即为了更快获得用户,放弃精准性,追求人数覆盖量。如果从种子用户角度思考,则会做一个合理的推演,或者是分析以后再选择适度的范围,以获得种子用户。在种子用户的策略和方法中,希望在处理这样的问题时,能够把种子用户时刻都揣在心里,从而更为有效地做出合理清晰的处理,以达到节约成本,让创新更为有效扩散的目的。从这个角度来看,种子用户是一种理念,是一种意识,是一种思维方式,但是在执行的过程中,需要因地制宜,保持适度的弹性。

1.5.3 迭代思维与种子用户实践

快速迭代、迭代的周期、迭代的速度、迭代的方法都将是这个时代考验生存能力的核心。人的迭代周期是一辈子,而人工智能的迭代周期是秒级,所以从迭代演化的角度来说,人工智能优于人类迭代模式。迭代思维、三省吾身、小步快跑、精益创业、MVP测试等是在各个领域涌现的理念在不同维度的解读。快速迭代的理念指导我们测试、验证,通过不断迭代以适应这个世界,从而在不确定性竞争环境中获得生存能力。具备迭代的生存能力以后,创新和新产品项目就更容易长大,更容易成为流行。
迭代过程中发现错误,这不是失败,而是通往成功的道路。爱迪生面对失败的态度很值得我们学习:“我没有失败一万次,一次都没有,我只是成功地证明了这一万种方法行不通。排除所有行不通的方法,我就找到了真正有效的方法。”
创新推动者要认识到自己对产品、用户、市场的看法只是一种假设,有待进一步验证。在没有与用户进行深入交流、没有请用户试用产品原型,以及没有验证假设之前,不要贸然大规模推广产品。正确的做法应该是采用反复迭代的方式,不断请用户验证假设和产品。
1.通过种子用户数据,重新定位新产品
埃利斯在《增长黑客》里面复盘了通过迭代改变创业方向的案例:
1)Yelp团队发现其最活跃的用户之所以喜欢这个网站,是因为他们可以在网站上写评论,它的团队之前并不知道需要利用评论吸引用户重复使用产品。
2)Instagram这个大受欢迎的照片分享应用的前身是一个叫作Burbn的基于位置的社交网络。刚开始Burbn的产品功能太过复杂,太多功能堆在一起让人困惑。在分析完用户的数据,试图了解用户对产品的使用情况后发现,产品中的很多功能完全无人问津,只有一个例外:照片。团队立刻围绕这一体验对产品进行重新设计,最终开发出一个简单易用的照片分享社交应用—Instagram。
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聚美优品团队创业之初是做游戏的,碍于游戏行业国外的新模式不适合国内,团队研究相关数据后重新定位创业的方向,决定进入化妆品电商行业;Pinterest前身是一个叫Tote的移动电商应用,后来才转型成为一个发现并分享灵感的网站,其创始团队发现用户并没有像预计的那样在应用里购买产品,而是将看到的喜欢的产品收藏起来。基于这一发现,团队改变了思路,设计了一个使用户能够在网上轻松展示收藏的应用。
2.种子用户数据迭代应用,可降低创新风险
如果这些公司在迭代之前就展开大范围媒介投放、疯狂补贴,可能今天我们就不会知道它们的名字了。因为那样很可能不会获得爆发式增长,而是将宝贵的时间和金钱浪费在推广一个并非让用户觉得不可或缺的产品上。
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腾讯爆款游戏《王者荣耀》注册用户超过2亿,月流水超过30亿,是一款非常成功的手游。《王者荣耀》的开发团队,一开始时并没有把游戏的完成度做到极致,而是非常关注产品精益迭代的思想应用。游戏的基础版本经常是一边尽快完成发给玩家测试,一边进行已有测试结论的分析及并行迭代,不断提升制作的效率。这样做,尽管在早期会有玩家抱怨游戏品质有待打磨提升,但是,由于游戏制作效率很高,游戏调整速度非常快。《王者荣耀》的开发负责人李旻说:“竞品看到我们的修改结果,也能够通过数据的变化,分析后捕捉到哪个方向可能更适合用户需求,但没有办法像我们一样这么快速地去做改变。”

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