作者 Matt Walton，2018 年 2 月 15 日
关于制定产品路线图的流程已经有很多文章，尤其是我自己团队撰写的六篇优秀文章。但有关产品负责人在此中角色的文章却出乎意料得少。
我认为产品负责人的行为通常是“糟糕”路线图的根本原因。没有他们周全的领导力，产品经理可能没法实现一个“良好”路线图作为回报。这是因为产品领导力确实很难，而且与产品经理的工作截然不同 —— 这点经常被误解。
我将良好的路线图定义为一个能被团队理解并感受到主导意识的路线图。它包括推动公司战略的正确问题，且对团队内外都有用处。
本文介绍了我对你作为一个产品负责人角色的思考，以确保你的团队能够制定良好的路线图。
1. 主导意识
也许作为一个产品负责人，你能犯的最大错误就是相信自己应该最终主导路线图。如果在一个快速发展的创业公司你的角色正在变化且上手实践的越来越少，或者你只是刚担任一个领导角色，那非常容易犯这个错误。
这个错误不仅仅是那些产品领导角色会犯，创始人、CEO 或者领导团队的其他成员也同样会犯。他们自我主导的理念会让你更难施展：你不仅需要避免自己掉进陷阱，还需要保证其他人不掉进去或者把你推进去。
这就是为什么你应该避免在制定路线图的流程中亲自动手，却忘记了重要的事情：激励、指导和质疑你的团队。
为了提供正确的解决方案，你的团队需要理解这些问题并有动力去解决它们。
你的产品经理及其团队通过协作流程定义问题空间并确定机会的优先级，这与流程中出现的路线图一样有价值。
团队还比你有更多的时间去领会不同候选路线图的潜在影响。他们通常更接近用户，因此可以正确理解潜在问题和解决方案的细微差别。
一个路线图不管是直接派发给他们，还是让他们感觉自己只是贡献者而不是所有者，都将不可避免的导致更差的解决方案。团队会对问题理解得更局限，同时可能会缺乏动力，因为人们不相信他们把时间花在正确的事情上。
保持不干涉是很困难的，尤其是当你看到他们制定的路线图和你自己做的非常不同，或者你面临着确保涵盖特定内容的压力。但是出于上述原因，你应该尽可能避免直接干预。
因此，作为一个产品负责人，如果你不干涉路线图的制定，那该如何确保你的团队制定出良好的路线图？你的角色是什么？
敏捷洋葱图，和你作为产品负责人应该在的位置
2. 目标，愿景，使命和战略
为了让你的团队制定出有效的路线图，他们需要了解和业务有关的背景。作为产品负责人，你需要将公司战略诠释为对产品部门人员有用的东西，并确保他们理解它。
作为产品负责人，你可能参与定义你们公司的目标，或者负责产品的愿景，或者是可能已被设定的一个东西。无论如何，你的工作是确保团队的方向一直存在，如“北极星”一样，领导团队的其他成员支持你，自己的团队也理解你。这非常重要，可以确保他们最终制定的任何计划都朝着同一个共同目标前进。你需要不断的讲述产品的故事，并表明人们每天的工作正朝着这个目标前进。
在 FutureLearn，我们有一个目标（我们为什么存在），一个愿景（我我们力求创造什么）和一个使命（我们在未来几年如何做到它）。
我们公司的战略就基于这个使命，通常我们每十二个月重新审视一次。该战略陈述了在来年我们需要做什么才能更接近使命的实现。今年，我们有六个战略目标。
例如，我们的战略目标之一就是“增长付费高级学员（那些有动力发展自己事业的学院）的数量”。
你可以采用许多方法制定愿景和战略，但重要的是确保它们存在并且被理解。
3. 团队组织、任务和指标
作为产品负责人，你对产品路线图最大的影响是如何组织团队并且制定他们的任务。
从 FutureLearn 早期开始，我们围绕战略目标组建了我们的产品团队。我们有一个跨职能团队致力于实现每个目标，而不是针对特定的一组功能或者部分产品。我们发现这是成功的，因为它使团队专注于他们产生的影响而非他们构建和维护的功能。
每个团队的任务都反映了战略目标。此外，每个团队都有一个指标作为衡量成功的关键因素。对于上面的增长示例，我们统计课程注册的数量并朝月度目标推进。
对于产品负责人而言，任务的定义和与团队达成的如何衡量成功的协定是你指导团队工作的最大的手段之一。如果你要质疑团队决定的工作事务，那么做好上面这点，是值得你去花时间和精力的，并且能让之后的事情更明确。
在我们的组织中，除了产品功能外，这种方法在其它方面也是行之有效的。现在，公司的大部分人员，包括市场、商务拓展和内容科目，可以和产品经理、软件工程师及设计师一起组成跨职能团队，一起致力于共同的战略目标。
FutureLearn 的跨职能团队
这种高度协作和矩阵化的方法有其自身的挑战 —— 作为产品负责人，你需要和领导团队中的其他人密切合作，以达成组织和定义任务的方法，这些任务不仅适用于产品人员，也适应于其他业务人员。这可能需要一些妥协，当然你也要善解人意，灵活变通和顽强坚韧。
4. 建立协调一致和鼓励沟通
在 FutureLearn，我们通过给予跨职能团队自主权来组织优化速度。一旦团队有任务和指标，他们就能获得宽泛的自由度，并有权以他们认为合适的方式来完成它们。
这意味着我在确保团队间协调一致方面发挥了另一个关键的领导角色：鼓励沟通并寻求整体产品组合的一致性。
当我们第一次去确保让产品经理（而不是我）来主导路线图的时候，这种自主权展开为路线图的审核时间以及呈现方式。
这使得路线图对团队本身非常有用，但对整个业务中的其他人来说，每个团队采取类似却不同的方法会变得相当混乱且不那么有用。其他人很难规划和整合各个团队变更带来的影响。这意味着最终的路线图无法实现其两个主要目标：顺畅的沟通和利益相关者的支持。
我们怎么解决这个问题的呢？我们将所有团队的路线图审核流程和整体的季度业务规划流程相对应，并规定了对“现在”、“下一步”和“之后”的标准含义。我们还就如何管理和展现它们达成一致。
这使得产品管理团队可以相互分享他们的开发计划，我也能为规划背景提供一些高层面指导。
我们通过鼓励团队参与彼此的 Sprint 审查，以及每两周召开一次的产品管理组会来实现一致性。我们还确保每月的全员会议上将重要事务展现给全公司。
5. 指导你的团队
你可以对路线图产生的另一个重大影响来自于你如何指导你的团队。在可能的情况下，忍住别告诉你的团队成员他们路线图应该是什么样子。由于上述原因，这可能不太有成效。
无论如何，你这个角色都应该继续向你的团队提出好问题。你应该将他们推向关键洞见或研究的方向，强调其他团队正在进行的相关事务，并帮助他们思考更大的图景。你的新鲜视角会给他们带来好处，并质疑任何让他们的计划无法完成约定任务或与公司的目标/愿景相冲突的愚蠢想法。
有很多办法可以做到这一点。通过一对一、共享文档、鼓励他们与他人交流等等。这应该是一个持续的过程 —— 而不仅仅是在审查路线图的时候。
6. 打造产品友好的文化
最后，公司需要一个“产品友好”的文化来实现上述的内容。你的另一个关键角色应该是培养这一点。你在这里做什么取决于组织架构、高级职位的人员以及他们的工作习惯。
通常，这涉及到获得对路线图驱动方法原则的支持，并鼓励每个人关注我们想要看到的而不是我们认为应该建立的结果。这也意味着和领导团队中的其他人合作议定一套明确的战略重点，并保护团队免受不正常的要求。你可能需要更多地参与业务开发才能做到这些。
知道问什么问题能了解 CEO 和其他利益相关者的想法，这也是你可以专注发展的一组宝贵技能。总的来说，可能最好的办法就是诚实地告诉他们你正在努力做的事，这也能让他们有机会谈论他们的期望。
鼓励你的团队将他们的成功和成果与路线图中计划的内容联系起来，这可以帮助他们在流程中建立、加强和保持信任。本质上，最关键的是不断的沟通和庆功。
产品负责人在路线图中的角色
在实践中，每个公司都是不同的，会有某个领导角色登场应对一系列不同的挑战，来帮助他们团队制定路线图。
然而，不管你身在何处，请记住你在产品路线图中的角色是确保：
- 你的团队主导他们的路线图
- 有明确的战略背景框架来指明他们的工作，并且团队的任务和评估成功的方法也是明确的
- 路线图中的流程、框架和节奏都保持一致，被你的团队所理解并且在整个组织中生效
- 在适当的地方有鼓励团队间沟通和协作的流程
- 鼓励、支持并适当质疑你的团队
- 你培养并保持“产品友好”的文化
如果你能够做到这一切，你会发现你的团队自然会制定出良好的路线图，同样重要的是他们也会热衷于实现这些路线图。最后，交到最终用户手上的东西才是最重要的。
原文地址：Creating Good Roadmaps: 6 Practical Steps for Product Leaders
原文作者：Matt Walton
译文出自：掘金翻译计划
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译者：QiaoN
校对者：renyuhuiharrison, Fengziyin1234
