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读《人本西格玛》札记
传统行业，产品质量差异是一家企业存活的关键，生产管理层掌控质量钟形曲线是企业盈利的关键所在，六西格玛的核心思想是减少过程和系统的差异性.
人本西格玛提供的是评测、管理和改善公司中客户和员工的规律性方法。
质量是被创造出来的，而不是控制出来的。制造业的重点在于产品，规格和效率，服务业强调的是个性化和人与人的互动。
一般的标普500公司大约有80%的市场价值来源于他们的无形资产——公司的品牌，客户基础和客户忠诚度、员工的才华，创新及研发，这些是其中的几个关键因素。
对销售和服务经济而言，最大的挑战不是是否与客户建立更强大的关系，而是在大型的企业中如果能够让关系建立变得可以扩展。
任何牺牲个人想法和创造性换取统一标准的做法都注定会失败。简洁是业绩衡量和管理有效的关键所在。
员工——客户接触系统的健康标志：客户关系（心脏），员工关系（呼吸），已经整体的财务实力（血压）。 顾客和员工的评估——才是精确地衡量当下机构的健康标志。
规则一：将员工和客户在同一人力系统下共同管理。 顾客寻求的不只是交易，而是建立一种关系，感性满意客户提供的价值更大，最重要的数据是有多少比例的顾客会以向其他人推荐公司的方式作为公司的支持者存在。
过度的简化会造成理解的缺失和不良的决策。
规则二：情感为员工-客户接触设定了框架。
前景理论在行为经济学的口号下，实现了心理学和经济学的再次统一。
情感依赖的基础层次——信心，满足顾客的基本需求和承诺。
情感依赖的第二层面——诚信，在于平等的待遇。公平的三个类别：分配公平，解决的是资源分配问题（权益，平等，需求）；过程公平，用于决定资源分配的流程或系统情况；互动公平，人的待遇是否公平。
情感依赖的第三层次——荣誉感，公司激发出的是正面的联想和积极的认可。
人类通过观察自己的行为来了解自己和他们的追求。
情感依赖的第四层次——激情，是情感依赖的终极表达方式。
顾客与公司的关系简直无法取代，这样顾客的比例只有18%，相对于普通顾客，忠诚度高的顾客创造的利润高出平均利润23%，而不忠诚的顾客则比平均利润低13%。
无形资产的主要来源是敬业的员工，没有任何一个组织具有单一文化。无论个人，工作小组还是整个企业的表现都会因员工投入性的提高而进步。人和人之间合作的前提是某种程度上的互惠性，改善员工敬业度是提高企业综合表现的起点。
规则三：全球化思考，本地化运作，必须本地化评估和管理顾客与员工的接触。
员工——顾客接触的测评只有放在相应的管理层才有意义，员工——顾客接触有效性的差异非常重要。
规则四：必须了解一个数字——人本西格玛尺度。
人本西格玛提高的绩效来自于各业务单元日常无数的点滴增长。
φ函数可以近似为人本西格玛象限和级别的影响系数，与著名的黄金分割率1.618034直接相关。
规则五：人本西格玛绩效的提高需要谨慎和积极的介入，包括执行和转化两种介入的结合。
18个月规则： 大约经过18个月，绩效开始出现平线。
季度性顾客测评效果最佳，数据分析是手段，而非目的。企业根据获得的基线绩效数据指定为期3年的路线图。
执行性介入的第一波措施——品牌承诺统一。
各本地小组的自由度应该由其绩效级别来决定，仔细的核查、评定以及修改业务单位的行动计划可以增加成功的可能性。纠正很有效，但鼓励更有效。
效果在于靠调查所收集来的数据来寻找提高的机会点，并根据这些发现与顾客和直接面对顾客的员工进行沟通来寻求适应于本地的一套解决方案。现阶段的低绩效业务单元是人本西格玛提供的最大机会点之一。采用优势介入方式的生产力比未采用的业务单位高12.5%，收益率高8.9%，人事变动率低14.9%.
才能指根深蒂固的自然倾向性，不论学习什么，必须坚持10000个小时的练习才能达到真正的大师水平。
尝试一种方法，如果失败了就勇敢的承认，重新再来，但不管怎么说，一定要尝试。——罗斯福
